Файл: «Управление конфликтами в социально-экономических системах».pdf

В организации была исследована взаимосвязь между параметрами организационной культуры и уровнем конфликтности. Был проведен анкетный опрос выборки респондентов (мужчин и женщин, руководителей и сотрудников). Исследование показало: уровень информированности внутри учреждения считают вполне достаточным 44% опрошенных, 15% считают, что информации недостает и ее негде взять. Вопросам, связанным с работой, уделяется в десять раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.

Почти пятая часть опрошенных ответили, что работа им не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы, неэффективной организации труда на рабочем месте либо неверном процессе подбора персонала.

Последним фактором, определяющим состояние организационной культуры, явилась нелояльность работников к учреждению. Так, только 12% опрошенных считают, что организация стремится создать высокое качество жизни для работника, и всего 18% ощущают постоянное внимание и заботу к себе со стороны руководства.

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что организационная культура в данном учреждении еще очень несовершенна и потенциально несет в себе конфликтность коммуникаций.

Первым шагом на пути к созданию новой организационной культуры являются разработка и усвоение "официальной философии". Всем, конечно, понятно, чем занимается учреждение, но для подкрепления определенного организационного поведения сотрудников полезно разработать вариант специальной брошюры, содержащей всю концепцию существования и развития данной организации. Брошюра должна поступить во все подразделения и стать доступной каждому. В коридорах было рекомендовано вывешивать лозунги и плакаты, пропагандирующие организационную культуру учреждения^[4].

Решающая роль при внедрении новой организационной культуры отводится службе управления персоналом. Полезно создать усиленную и централизованную службу, в которую наряду с обычным отделом кадров входят отдел развития человеческого потенциала и отдел корпоративной культуры.

Приведем пример другой организации, в которой автором проводилось исследование взаимосвязи организационной культуры и уровня конфликтности. Назовем ее Агентство. Анализ организационной культуры здесь проводился на основе методики и в соответствии с типологией К. Камерона и Р. Куинна. По типу организационной культуры Агентство немного тяготело к "клановой" и было очень дружественным местом работы для сотрудников. Директор Агентства воспринимался не как суровый руководитель, а скорее как наставник, советчик, готовый всегда подсказать, что и как надо делать. Сотрудники организации держались вместе благодаря своей преданности, участию в принятии решений и высокому уровню морали. В организационной культуре превалировало поощрение личной инициативы, свободы и творчества, однако совершенно не делался акцент на структуре и формализации процедур, без которых просто невозможно контролировать расширяющиеся сферы ответственности. Исследование показало потенциальный риск, присущий данному типу организационной культуры при переориентации Агентства с функционирования на развитие. Данный процесс способен привести организацию к кризису, поскольку при увеличении нагрузки у сотрудников будет возникать ощущение, будто теряется столь важный дух дружеских отношений. Это может порождать конфликты, поэтому было рекомендовано усилить сильные стороны корпоративной культуры и ослабить ее "минусы"^[5].

Так, по результатам исследования такие элементы культуры организации, как межличностная кооперация и эффективность делового общения, получили очень высокие баллы. Поэтому их необходимо было поддерживать на существующем (высоком) уровне. Для этого было рекомендовано несколько раз в год проводить семинары, посвященные навыкам делового общения и межличностным коммуникациям.

По данным исследования организационной культуры оказалось, что руководство Агентства практически не обращает внимания ни на развитие карьеры, ни на прослеживание взаимосвязи вознаграждения с достижениями. А это значит, что фактически не работает система мотивации. Если в организации будут хорошо знать и понимать, что движет сотрудниками и побуждает их к деятельности и к чему они стремятся, выполняя свою работу, можно разработать систему отбора и набора персонала, систему мотивации и стимулирования сотрудников, а также создать необходимые условия для всестороннего развития личностного потенциала сотрудников, обеспечить постоянное и систематическое развитие их профессиональных качеств.

При дальнейшем расширении сфер ответственности данная организация окажется перед необходимостью сделать акцент на изменении структуры и формализации процедур. Чтобы эти процессы не вызвали внутренних конфликтов, необходимо разработать и внедрить систему планирования, которая отслеживала бы все действия сотрудников, связанные с контактами с внешними органами и прохождением внутреннего потока информации. Данная система явилась бы своего рода "мостиком" при переходе к более формальной работе организации.

А что можно сделать, если конфликт уже возник? Приведем пример исследования типичного межличностного организационного конфликта.

В Финансовую Службу (название условное) была принята на работу главный бухгалтер. Она успешно выполняла свои должностные обязанности, хорошо знала налоговое законодательство, инструкции, нормативы и другие локальные акты Финансовой Службы. Претензий у руководства и соответствующих инспекций к ней не было. Но для выполнения возложенных на нее обязанностей, обеспечения качественной деятельности Финансовой Службы главному бухгалтеру приходилось много работать сверх установленного контрактом рабочего времени. Поэтому ей стало казаться, что ее затраты сил и времени не соответствуют уровню получаемой заработной платы. У руководства была другая точка зрения: оно выполняет условия контракта и повышать оклад главному бухгалтеру не собирается. Главный бухгалтер решила потребовать изменения оплаты своего труда и получения надбавки или дополнительной премии.

Возник конфликт. В нем каждая из сторон просчитывала последствия и затраты на возможное решение. Изменение системы оплаты труда главного бухгалтера могло повлечь за собой ненужные разговоры среди сотрудников. Если же систему оплаты не изменить, то возможно увольнение ценного специалиста, обладающего важной информацией о деятельности Финансовой Службы. Необходимы были разумный компромисс, удовлетворяющий обе стороны, проведение переговоров.

Как же разрешилась эта ситуация в реальности? Было проведено исследование по методике Томаса - Килмена, и по результатам собеседований и глубинных интервью была составлена карта конфликта (конфликтограмма). Было выявлено, что для директора Финансовой Службы характерным стилем поведения являлись соперничество, отстаивание собственных интересов, при этом он не особенно задумывался о последствиях. Вместе с тем директор Финансовой Службы был склонен к избеганию конфликта, он не хотел быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил; ему хотелось бы также выиграть время.

К уступчивости и уклонению от конфликта была склонна и главный бухгалтер. Ее действия были направлены на сохранение благоприятных отношений путем сглаживания разногласий. Данную форму поведения она выбрала, поскольку считала, что у нее не очень много шансов на победу, мало власти, а ситуация сложна и разрешение конфликта потребует много сил. В таких случаях участник конфликта не хочет отстаивать свои права, содействовать выработке решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора^[6].

Таким образом, конфликт мог бы долго "тлеть", а главный бухгалтер - "дуться". Но когда с ней проговорили все варианты и последствия разрешения ситуации, обсудили личностные особенности директора, главный бухгалтер "оттаяла" и приняла доводы, причем еще и взялась за составление своих новых должностных инструкций.

По результатам проведенного исследования важные рекомендации были сформулированы и для службы персонала. Часто сотрудники этого подразделения рассматривают разрешение межличностных конфликтов как жесткие меры по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений либо просто не вмешиваются. Это одна из распространенных точек зрения. Было рекомендовано другое - дать возможность каждой стороне защищать свои интересы, добиваться, чтобы они делали это путем сотрудничества или компромисса. Важно, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной.

Действительно, мелкие производственные споры между сотрудниками со временем перерастают в межличностную неприязнь друг к другу, что приводит к постоянно возникающим дисфункциональным конфликтам, мешающим работе. А безразличие руководителя даже побуждает стороны к обострению отношений. Тут действительно нужна помощь службы персонала и различных комиссий по соблюдению требований к служебному поведению сотрудников, по урегулированию конфликта интересов. Да, такие конфликты нередко отражают и коррупционные действия кого-либо из служащих, поэтому своевременные сигналы, беседы, пресечения и другие меры весьма полезны.

Многие исследователи считают, что "базовым" направлением профилактики является обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности и лояльности работников. К этому в первую очередь относят такие социальные факторы, как:

- возможность самореализации человека в служебной деятельности;

- взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;

- наличие времени для полноценного отдыха;

- здоровье человека;

- отношения в семье, ее обеспеченность, условия жизни и работы членов семьи и обучения детей и т.п.

Действительно, неустроенный, несостоявшийся, не уважаемый в коллективе, вечно "загнанный", больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет. Но время меняется, и сейчас таких работников становится все меньше.

К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, обычно относят^[7]:

- удобную планировку рабочих помещений;

- оптимальные характеристики окружающей среды, освещенности, электромагнитных и других полей;

- цветовое оформление рабочих помещений;

- наличие комнатных растений, аквариумов;

- отсутствие раздражающих шумов;

- наличие социального пакета, включающего возможность качественного медицинского обслуживания, посещения тренажерных залов или фитнес-клубов, бассейнов в непосредственной близости от места работы и т.п.

Все это, безусловно, важно. Но влияние этих факторов становится все слабее по мере движения нашего общества и всех его институтов в сторону современной глобальной экономики.

Более серьезным "базовым" направлением профилактики служебных конфликтов является справедливое распределение организационных ресурсов. Анализ конфликтов между работниками организаций показывает, что типичной объективной причиной их возникновения в начале 2000-х были недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов становилось несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п.

Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов данного типа являются возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Поэтому к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов до сих пор можно отнести справедливое и гласное распределение имеющихся ресурсов в соответствии с понятной системой оценки. По данным известного отечественного конфликтолога А.Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке и мотивации деятельности работников. В этом - поле для деятельности служб персонала.

Кроме указанных "базовых", наиболее распространенных направлений профилактики конфликтов, мы выделили еще три современных направления, отражающих необходимость принятия ряда дополнительных мер.

1. Предупреждение конфликтов в современных финансовых компаниях тесно связано с правильной организацией информационных потоков. Неопределенность информации, ее слабая структурированность или нехватка, задержка информации для принятия решений дают серьезный повод для напряженных коммуникаций.

Информационная сбалансированность рабочих мест означает, что их функции должны быть обеспечены средствами, обязанности и права - зафиксированы в должностных инструкциях, ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью. Разбалансированность рабочих мест ведет к возникновению функциональных противоречий, которые в конце концов порождают межличностные конфликты работника как с коллегами по работе, так и с руководителями.

Стабильность и успехи финансовой организации являются результатом прежде всего анализа информации и принятия оптимальных управленческих решений. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликта с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность.

2. Оптимизация структуры учреждения, с одной стороны - как организации, с другой - как социальной группы, дает возможность снизить риск конфликтности. Неэффективная структура создает условия для функциональной и численной перегруженности. Желательно обеспечивать максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед организацией задачам. Это минимизирует противоречия, возникающие между структурными элементами учреждения, и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между работниками.