Файл: Характеристика и анализ процессов взаимодействия разновозрастного персонала в системе уп. 5.docx

репортажи об успехах рабочих групп, составленных из сотрудников разного возраста, интервью с членами таких рабочих групп (об их впечатлениях от работы в подобной проектной команде), статьи об опыте решения подобных задач другими российскими и западными компаниями, наконец, краткие отрывки из художественных произведений, где дается положительный пример продуктивного и взаимоуважительного взаимодействия пожилого и молодого человека.

Конкурсы – могут проводиться конкурсы лучшего наставника и лучшего подопечного. В этом случае необходимо заранее определиться с критериями отбора лучших. Так, например, в качестве критериев отбора «Лучшего наставника» могут выступать: количество подопечных и их достижения.

Корпоративные праздники - это еще один повод показать ценность межвозрастного общения. Для этого праздник должен быть организован так, чтобы обеспечить взаимодействие различных возрастных групп: необходимо продумать варианты времяпрепровождения, интересные как старшим сотрудникам, так и младшим. Это могут быть разнообразные «веселые старты», караоке, викторины.

Очевидно, что перечень этот носит скорее ориентировочный характер. В каждом конкретном случае можно продумать, какие еще инструменты можно применить, и будут ли они эффективными. Все равно суть работы с разновозрастными коллективами не сводится к применению тех или иных методов. Здесь нужны чуткость, терпение, личностная зрелость и большой жизненный опыт. А еще нужно уметь обращаться за помощью – к своим коллегам по работе. Они не меньше чем вы заинтересованы в построении адекватных и конструктивных отношений [24, с.83].

3. Рекомендации по совершенствованию взаимодействия разновозрастного персонала в организации

Разработанные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом могут быть направлены на самые разные области кадровой политики предприятия. Их основная цель – совершенствование управления разновозрастным персоналом организации:

1. 
   Совершенствование процедуры отбора и найма персонала. Сюда относится и изменения правил отбора соискателей, и усовершенствование методов подбора (собеседования, тестирования). Многие предприятия по старой системе до сих пор принимают на работу персонал по знакомству или специалистов исключительно с красным дипломом. Однако отлично учившийся студент может оказаться плохим специалистом, а принятые на должность «свои» работники могут быть еще более худшим вариантом, к тому же они зачастую не имеют достаточной для эффективной работы мотивации;
   
2. 
   Введение регулярного обучения, повышение квалификации работников, сюда же относится переподготовка и овладение смежными профессиями рабочего персонала. Обучение не только позволяет сотрудникам успешнее работать на производстве, осваивать новые технологии и внедряемое оборудование. Повышение квалификации в немалой степени способствует всестороннему развитию работников, повышению их самооценки и мотивации к трудовым успехам. Повышение заинтересованности персонала в карьерном росте. Способствуя продвижению сотрудников по иерархической лестнице, руководитель не только обеспечивает штат управленцев, но и улучшает психологический климат в коллективе. Стремление получить высокую должность развивает в людях ответственность, способствует усилению чувства команды. Помимо этого, открытые перспективы окрыляют работников, что позволяет даже в тяжелые кризисные времена и в неблагоприятных условиях с успехом решать сложные производственные задачи;
   
3. 
   Разработка мероприятий, направленных на снижение текучести кадров. Сюда может относиться внедрение системы премирования за отработанный стаж на данном предприятии;
   
4. 
   Развитие корпоративной культуры и работающей системы ценностей организации;
   
5. 
   Создание разветвленной программы мотивации. Важно разработать гибкую систему материального поощрения, когда к основной зарплате начисляются премии, проценты от продаж и бонусы за реальный результат в работе. Не менее важно уделять внимание нематериальным формам стимулирования персонала. Поощрения в виде благодарностей, «доски почета», звания «лучший специалист месяца» зачастую работают весьма эффективно, а затрат практически не требуют.
   

---

Важно уделить особое внимание созданию системы эффективной адаптации нанятых работников, возможно, имеет смысл внедрить систему наставничества для новичков.

Проведение любых организационных изменений в компании зачастую требует дополнительных затрат, которые должны быть обоснованы экономической эффективностью. Иначе руководство предприятия понесет убытки, а ситуация с кадрами не улучшится. Поэтому прежде чем приступать к разработке и внедрению организационных проектов совершенствования системы управления персоналом, необходимо провести расчет получаемой в результате экономической эффективности и выявить ее соответствие вкладываемым инвестициям.

Финансовая эффективность проекта определяется как соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих необходимую норму доходности. Финансовая эффективность рассчитывается как поток реальных денег. В рамках деятельности предприятия существует приток Пi(t) и отток Оi(t) денежных средств. Разность между ними и составит поток реальных денег:

Фi(t). Фi(t) = Пi(t) – Оi(t),

, где i - номер вида деятельности.

Таким образом, общий поток реальных денег находится по следующей формуле:

Ф(t) = (П1(t) – О1(t)) + (П2(t) – О2(t)) + (П3(t) – О3(t)).

Заключение

Несмотря на обычные представления, разница в возрасте сотрудников сама по себе не является проблемой. У разных команд есть много преимуществ, наиболее очевидным из которых является возможность обмениваться опытом и иметь хороший инновационный потенциал. Кроме того, сегодня в нашей стране создание разновозрастных команд в некоторых компаниях (особенно в тех, где преобладают инженеры и рабочие) – это практически единственный способ сохранить и передать технологии. Ведь вузы дают только базовые профессиональные знания, навыки уже формируются в процессе профессиональной деятельности.

Исследование показало, что представители разных возрастных групп склонны судить о себе и о поведении представителей возрастной группы сотрудников в процессе служебной деятельности на основе определенных стереотипов, характерных для определенного возрастного диапазона. Также было установлено, что существуют определенные стереотипы в отношении старых служащих, подтверждающие предположение о том, что отношения влияют на восприятие возрастной группой коллег социальных стереотипов «Отношений, которые могут в некоторой степени влиять на развитие и установление» Отношений в процессе службы.

---

Также была выявлена взаимосвязь между толерантностью и межпоколенческим взаимодействием сотрудников. Исследование показывает, что, несмотря на высокую терпимость к пожилым сотрудникам, существуют некоторые дискриминационные факторы для восприятия пожилых сотрудников, когда они взаимодействуют с более молодыми коллегами.

Сегодня, несмотря на актуальность, область межпоколенческих отношений и отношений с людьми пожилого возраста практически не изучена, так как нет тщательного изучения и анализа проблемы, поэтому эмпирические данные способствуют изучению этой темы и формируют основу для дальнейших исследований. На основе проведенного исследования были предложены следующие мероприятия:

1. 
   Совершенствование процедуры отбора и найма персонала;
   
2. 
   Введение регулярного обучения, повышение квалификации работников;
   
3. 
   Разработка мероприятий, направленных на снижение текучести кадров;
   
4. 
   Развитие корпоративной культуры и работающей системы ценностей организации;
   
5. 
   Создание разветвленной программы мотивации.
   

Полученные теоретические результаты могут быть основанием для дальнейших теоретико-методологических, эмпирических и прикладных исследований.

Список использованных источников

1. 
   Анзорова С. П. Организация труда государственных и муниципальных служащих. Учебное пособие / С.П. Анзорова, С.Г. Федорчукова. - М.: Альфа-М, Инфра-М, 2016. - 160 c.
   
2. 
   Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: Юнити-Дана, 2018. - 392 c.
   
3. 
   Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2016. - 224 c.
   
4. 
   Бедяева Т. В. Управление персоналом на предприятии туризма / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 192 c.
   
5. 
   Блинов А. О. Теория организации и организационное поведение (теория и практика). Учебное пособие / А.О. Блинов. - М.: КноРус, 2016. - 284 c.
   
6. 
   Бухалков М. И. Управление персоналом на предприятии. Учебник / М.И. Бухалков, Н.М. Кузьмина, О.А. Бабордина. - М.: Экзамен, 2019. - 320 c.
   
7. 
   Бычин В. Б. Регламентация и нормирование труда. Учебное пособие / В.Б. Бычин, Е.В. убенкова. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 192 c.
   
8. 
   Веснин В. Р. Управление персоналом в схемах / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2019. - 96 c.
   
9. 
   Генкин Б. М. Управление человеческими ресурсами / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Инфра-М, Норма, 2016. - 207 c.
   
10. 
    Горбунова М. Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / М.Ю. Горбунова. - М.: Владос, 2018. - 224 c.
    
11. 
    Дейнека А. В. Управление персоналом организации. Учебник / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и Ко, 2018. - 288 c.
    
12. 
    Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект пресс, 2017. - 352 c.
    
13. 
    Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 384 c.
    
14. 
    Егоршин А. П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - Москва: Высшая школа, 2018. - 320 c.
    
15. 
    Егоршин А. П. Основы управления персоналом. Учебное пособие / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 352 c.
    
16. 
    Зайцев Г.Г. Управление челмягкаявеческими ресурсами: учебник. Зайцев Г.Г. / Г.Г. Зайцев. - Москва: РГГУ, 2016. - 187 c.
    
17. 
    Зайцева Т. В. Управление персоналом. Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2016. - 336 c.
    
18. 
    Захаров Н. Л. Управление настроем персонала в организации / Н.Л. Захаров, Б.Т. Пономаренко, М.Б. Перфильева. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 288 c.
    
19. 
    Знаменский Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко. - М.: Юрайт, 2019. - 366 c.
    
20. 
    Зуб А. Т. Психология управления. Учебник и практикум / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2019. - 384 c.
    
21. 
    Карпов А.В. Технологии управления развитием персонала. Учебник / А.В. Карпов. - М.: Проспект, 2017. - 129 c.
    
22. 
    Кафидов В. В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. - М.: Трикста, Академический Проект, 2019. - 144 c.
    
23. 
    Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами / В.В. Кафидов. - М.: Питер, 2018. - 208 c.
    
24. 
    Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 213 c.
    

---

---