Файл: Психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала (Теоретические аспекты психологических и организационных основ обеспечения профессионального обучения персонала).pdf

По объекту обучения обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией. Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию. Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют^[17].

По субъекту обучения – с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера, но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации^[18].

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО «МТС»

2.1 Анализ внутрикорпоративного обучения персонала предприятия

ОАО «МТС» - крупнейший оператор мобильной связи в Восточной и Центральной Европе.

Открытое акционерное общество «МТС». Место нахождения Общества: Российская Федерация, 109147, г. Москва, ул. Марксистская, д.4. Почтовый адрес: 109147 г. Москва, ул. Воронцовская, д. 5, стр. 2

Сегодня МТС - ведущий телекоммуникационный оператор России и стран СНГ, входит в десятку крупнейших сотовых операторов мира по размеру абонентской базы и рыночной капитализации. Абонентская база компании составляет более 101 миллиона абонентов. МТС и ее дочерние компании оказывают услуги в стандарте GSM в 82 регионах России, а также в Армении, Беларуси, Украине и Туркменистане; в стандарте UMTS - во всех регионах РФ, в Узбекистане, Армении, Беларуси; в стандарте CDMA-450 - в Украине. Компания также предоставляет услуги фиксированной связи и кабельного телевидения во всех федеральных округах России, на Украине и в Армении.

Возглавляет ОАО "МТС" президент компании. Структура руководства делится на центральный офис и региональный офис. Структура управления ОАО "МТС" представлена на рисунках 1 и 2 Приложения А.

Списочная численность персонала ОАО «МТС» по состоянию на 01.01.2017 г. составила 21619 человек, а на 01.01.2018г. – 30951 человек.

Среднесписочная численность персонала, работающего в Компании в 2018 и 2017 годах составила 28 380 и 21 051 человек соответственно (Приложение Б).

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом.

Половозрастная структура персонала предприятия - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Уровень образования в ОАО «МТС» с каждым годом увеличивается. Это происходит за счет заочного обучения многих сотрудников, а так же повышения квалификации. Проанализировать это можно исходя из таблицы 2.2 уровень образования в течении 2 лет.

Таблица 2.

Анализ структуры образовательного уровня в ОАО «МТС» за 2017-2018 гг.

Рассмотрим так же возрастную структуру персонала.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. В компании 42,70% персонала приходится на возраст 32-39 лет, 31,46 % - 26-31 лет.

Таблица 2.3

Анализ состава персонала ОАО «МТС» по возрасту за 2017-2018 гг.

Из таблицы 2.3 видно, что, основную часть коллектива составляет молодой, инициативный, энергичный персонал в возрасте 26-39 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). Это способствует динамичному росту предприятия, нахождению новых оригинальных путей развития и продвижения на рынке.

Состав персонала предприятия ОАО «МТС» находится в движении: одни работники увольняются, другие - поступают на работу. Движение происходит и внутри предприятия. Главными условиями движениями является степень потребности производства в кадрах, наличие возможностей у предприятия удовлетворить запросы работников и готовности работника к такому движению. Главными условиями движениями является степень потребности производства в кадрах, наличие возможностей у предприятия удовлетворить запросы работников и готовности работника к такому движению.

Интенсивность движения персонала характеризуется следующими коэффициентами: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по увольнению, коэффициент общего оборота, коэффициент текучести.

Таблица 2.4

Анализ движения персонала ОАО «МТС» за 2017-2018 гг., чел.

Таким образом, основные изменения организационной структуры ОАО «МТС» в 2018 году были направлены на формирование вертикалей управления функциями в макрорегионах и регионах. МТС предоставляет своим работникам широкий пакет компенсаций и льгот, основное внимание в котором уделяется социальной защите работников.

Уровень образования в ОАО «МТС» с каждым годом увеличивается. Это происходит за счет заочного обучения многих сотрудников, а так же повышения квалификации.

В ОАО «МТС» действует системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели Компании и цели в области управления персоналом. Система обучения также базируется на модели Компетенций группы МТС и требованиях к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников.

Основные цели функции «Обучение и развитие персонала»:

• обеспечение системного, эффективного развития сотрудников по ключевым для Компании компетенциям;
• формирование необходимых знаний, навыков и установок, необходимых сотрудникам и менеджерам для повышения эффективности на существующей позиции;
• создание инструмента для развития кадрового резерва и преемников на ключевые позиции;
• обеспечение преемственности экспертных/уникальных знаний и опыта;
• создание в Компании самообучающейся среды, где каждый руководитель и каждый сотрудник заинтересован в развитии и вовлечен в процессы создания, сохранения и преумножения знаний и навыков в Компании.

Обучение и повышение квалификации персонала производится посредством следующих форм и методов:

• Интеграционное обучение. Компания проводит единые централизованные вводные курсы для всех новых сотрудников, цель которых - понимание бизнеса и культуры Компании, ее структуры, а также изучение внутренних процессов и организационных процедур новыми сотрудниками. Для новых руководителей проводятся дополнительные программы по введению во внутреннюю структуру, бизнес-процессы Компании и принятые процедуры взаимодействий. Для действующих сотрудников проводятся командообразующие мероприятия по повышению корпоративного духа и укреплению корпоративной культуры. Руководители функциональных подразделений Компании проводят обучение действующих сотрудников согласно правилам, разработанным во внутренних нормативных документах. По вновь внедряемым процессам проводятся функциональные семинары и мастер-классы.
• Профессиональное обучение. В Компании осуществляется системное профессиональное обучение, направленное на обеспечение постоянного развития профессиональных знаний и навыков персонала. Нормативы и содержание программ обучения, а также нормативы по участию сотрудников в профессиональных конференциях задаются в соответствии с требованиями позиций, а также в соответствии с требованиями к профессиональным знаниям сотрудников. Планирование профессионального обучения осуществляется на основе бизнес-потребностей конкретного подразделения. Профессиональное обучение сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, осуществляется преимущественно внутренними ресурсами по единым стандартам (с учетом территориальных особенностей).
• Развитие управленческих компетенций менеджеров. В основе системы развития управленческих компетенций лежит концепция выполнения индивидуального плана обучения, а также целевого и модульного обучения для менеджеров. Целевые и модульные программы являются обязательными для выделенных категорий менеджеров, индивидуальные планы обучения формируются по результатам ежегодной оценки компетенций руководителей. Особое внимание уделяется обучению руководителей методам управления персоналом (отбор, оценка, грейдирование, развивающая обратная связь, создание индивидуальных планов развития, наставничество, мотивирование сотрудников и др.) и взаимодействию с подчиненными на основе единых корпоративных стандартов. Важной целью управленческого обучения, помимо формирования единого подхода к управлению у руководителей, является мотивация и удержание руководителей Компании. Направление и содержание программ обучения руководителей определяются стратегией развития Компании, бизнес-задачами подразделений и уровнем развития компетенций руководителей по итогам оценки.
• Обучение кадрового резерва и преемников на управленческие позиции. В основе системы обучения кадрового резерва лежат индивидуальные планы развития каждого сотрудника, входящего в Группу кадрового резерва. Программы обучения формируются индивидуально в соответствии с результатами оценочных мероприятий и уровнем развития компетенций.
• Самообразование. В Компании созданы условия для самообразования сотрудников. Создана внутренняя библиотека рекомендуемой литературы по компетенциям.
• Очные тренинги, семинары. При проведении подобного рода тренингов и семинаров активно задействуется внутренний ресурс, разрабатываются внутренние тренинги, внедрена Академия тренерского мастерства для подготовки внутренних тренеров.
• Посттренинговое сопровождение. Проведение follow up семинаров, ворк-шопов, мастерских по проблематике пройденного тренинга с целью закрепления знаний и навыков у сотрудников и обсуждения вопросов применения полученных знаний на практике.
• Дистанционное обучение. Дистанционные формы обучения активно используются Компанией по всем видам обучения. Теоретические курсы проводятся преимущественно в дистанционном формате. Дистанционные методы также активно используются для оценки эффективности обучения: тестирование знаний по итогам обучения, оценки удовлетворенности программами обучения, практической применимости программ обучения;
• Обучение на рабочем месте рассматривается в качестве приоритетного и наиболее эффективного метода. Одной из главных задач руководителя любого уровня является профессиональный рост его подчиненных. В Компании действует система наставничества для всех сотрудников, от стажеров до экспертов.
• Мастер-классы от топ-менеджеров Компании. Топ-менеджеры Компании активно принимают участие в обучении и развитии сотрудников Компании. В Компании на регулярной основе проводятся мастер-классы ключевых руководителей Компании, задачей которых является донесение до персонала основных целей Компании, стратегии Компании, а также обсуждение ключевых проектов. На данных мастер-классах топ-менеджеры имеют возможность получить обратную связь от сотрудников и обсудить возможные изменения в своих процессах.