Файл: Проблемы и тенденции формирования системы переподготовки и повышения квалификации государственных служащих (Анализ развития и проблем системы переподготовки и повышения квалификации государственных служащих).pdf

Концепция развития профессиональной компетенции работников ориентирована на повышение потенциала и мобильность персонала и включает: - диагностику способностей и потребностей личности;

- разрушение устаревших стереотипов мышления и деятельности;

- приобретение способности ставить цели, задачи и ориентироваться в возникающих нестандартных ситуациях;

- формулирование собственных ценностей, освоение норм деятельности;

- освоение социокультурного пространства для самореализации и самовыражения личности, воспитание инновационного поведения [4].

Основные задачи современного учебного процесса в системе подготовки и переподготовки повышения квалификации муниципальных служащих, на наш взгляд, должны быть следующие:

- мотивация обучения, убеждения в ценности и актуальности учебного материала, активизация познавательной деятельности слушателей;

- выявление препятствий и трудностей в работе, формулирования проблем, выработка подходов для их решения; освоение и закрепление полученных знаний, выработка умений и навыков их практического применения; применение полученных знаний и умений в решении профессиональных проблем.

Важно обратить внимание на такое понятие, как интеллектуальная культура специалиста управления, который должен обладать целым рядом профессиональных знаний, методологическим мышлением, способствующим успехам в управленческой деятельности. Вопросы интеллектуальной культуры специалиста пока только обсуждаются в научной литературе, делаются первые шаги в этом отношении, а жизнь уже требует четкого механизма ее формирования потому, что другого выхода из интеллектуально неуправляемой ситуации просто нет. Одним из принципов и механизмов формирования управленческой культуры является опора на «живые знания» - суждения экспертов по той или иной управленческой проблеме.

Подготовка взрослого населения к управлению - часть общей профессиональной культуры. При этом формируются новые ценности, новая культура муниципальной службы. Объединяющим фактором двух органически взаимосвязанных процессов - развития муниципальной науки и подготовки кадров управления - является создание научно-образовательных центров [3, с. 51].

К сожалению, таких центров, своего рода академий современного муниципального управления, где одновременно разрабатывались бы вопросы теории и методологии муниципальной науки (муниципального права, муниципального хозяйства, экономики, социальной политики и т.п.) и обучались бы кадры муниципального управления на основе реальных проектов и программ целостного развития местных сообществ, а не только разрозненного частного опыта, в России пока нет. Это еще более парадоксально для России потому, что и ее природно-географическое, историко-культурное, национальноэтническое пространство гораздо более многообразно, чем в любой европейской стране, где в каждом крупном местном сообществе такие центры есть.

---

Глава 2. Анализ профессиональной переподготовки государственных служащих на примере межрайонной ИФНС России №9 по Тверской области

2.1 Описание организации и базы исследования

Для того чтобы понять на сколько работает и развит кадровый потенциал муниципальной службы в ИФНС 9 мы провели исследование. На сегодняшний день кадры это неотъемлемый элемент любой организации. Ценятся квалифицированные, умеющие развиваться и готовые к новым знаниям люди.

Цель исследования: проанализировать кадровый потенциал в ИФНС 9 и разработать рекомендации по его улучшению.

Задачи исследования:

1. подобрать выборку;
2. подобрать методы исследования;
3. провести исследование в ИФНС 9;
4. обработать и дать анализ результатам;
5. составить процессную модель кадровой службы в ИФНС 9;
6. разработать рекомендации по улучшению кадрового потенциала.

Развитием кадровой службы в ИФНС 9 занимается отдел кадровой и муниципальной службы. В данном отделе работают 2 человека: начальник отдела и главный специалист. Отдел кадровой и муниципальной службы в ИФНС 9 выполняет следующие задачи:

1. По поручению главы ИФНС 9 совместно с заместителями главы ИФНС 9, руководителями структурных подразделений в пределах их компетенции осуществляет подбор и расстановку кадров в ИФНС 9;
2. Обеспечение организации прохождения муниципальной службы и соблюдения правового положения муниципальных служащих и принципов муниципальной службы;
3. Разрабатывает и подготавливает распоряжения и приказы, касающихся вопросов организации муниципальной службы, структуры, штатного расписания ИФНС 9, положений о структурном подразделении и осуществляет контроль за выполнением принятых по этим вопросам решений;
4. Осуществляет контроль за соблюдением ограничений, связанных с прохождением муниципальной службы;
5. Проводит профилактику коррупционных правонарушений, а именно обеспечение контроля за соблюдением муниципальными служащими запретов, ограничений и требований к служебному поведению [3].

---

К государственной службе предъявляются значительные требования, но то, как оценивается профессиональная служебная деятельность муниципальных служащих далеко от стандартов качества. Требуется создавать механизм управления формированием кадрового потенциала, он будет важным звеном определяющим успех при внедрении новых технологий в разные сферы деятельности, позволит решать новые и текущие задачи по обеспечению социально-экономическому развитию России [14,c.147].

Для полного представления работы с персоналом нами была составлена контекстная модель управления персоналом в ИФНС 9, она представлена на рисунке 1.

Рисунок 1-Контекстная модель управления персоналом

В настоящий момент такая контекстная модель в ИФНС 9 не разработана, и мы предлагаем свой вариант. Основываясь на стандарте ISO9001:2008, системе менеджмента качества документированной процедура управления персоналом (СМК-ДП.6.2) получилось составить такую модель, которая отражает компоненты на входе и выходе, ресурсы и нормативные документы.

Управление персоналом сложный и комплексный процесс, который охватывает все сферы деятельности организации, поэтому ему требуется уделять большое значение, постоянно изучать, анализировать и совершенствовать [21].

Нами была составлена схема процесса «Управление персоналом ИФНС 9», в которой указаны элементы на входе и выходе, необходимые ресурсы, владельцы процесса, подпроцессы, нормативно­-техническая рекомендация, корректировка и оценка процесса.

Рисунок 2-Управление персоналом ИФНС 9

Нами были проанализированы и сопоставлены функциональные обязанности, полномочия, задачи, ответственность, подчинение Главы ИФНС 9, руководителя отдела и отдела кадровой и муниципальной службы.

В нашем исследовании приняли участие 11 муниципальных служащих отделов: экономики, потребительского рынка, организационно-контрольной работы. В таблице 2.1 можно увидеть сведенья по полу и возрасту.

Таблица 2.1- Пол и возраст муниципальных служащих ИФНС 9

пол		возраст
женский	мужской	До 30 лет	30-40 лет	41-50 лет	51-55 лет
10 человек (90,9%)	1 человек (9,1%)	1 человек (9,1%)	3 человека (27,25%)	4 человека (36,4%)	3 человека (27,25%)

---

В таблице 2.2 можно увидеть информацию о образовании муниципальных служащих

Таблица2.2 - Образование муниципальных служащих

высшее

11 человек (100% )

В таблице 2.3 представлена информация о занимаемой должности в организации.

Таблица 2.3 - Должности, занимаемые в ИФНС 9

должность	Главный специалист отдела	8 человек (72,7%)
	Заместитель начальника отдела	2 человека (18,2%)
	Начальник отдела	1 человек (9,1%)

В таблице 2.4 представлена информация о стаже работы в ИФНС 9

Таблица 2.4 - Стаж работы в ИФНС 9

Менее 1 года	2 человека (18,2%)
1-3 года	1 человек (9,1%)
4-7 лет	1 человек (9,1%)
8-12 лет	2 человека (18,2%)

В таблице 2.5 представлена оценка знаний нормативных документов муниципальными служащими ИФНС 9.

Таблица 2.5 - Оценка знаний нормативных документов муниципальными служащими

Низкий уровень знаний	0 человек (0%)
Средний уровень знаний	4 человека (36,4%)
Выше среднего уровень знаний	4 человека (36,4%)
Высокий уровень знаний	3 человека (27,2%)

В таблице 2.6 направления повышения квалификации муниципальных служащих, которые являются наиболее актуальными для данных сотрудников, выбирать можно было несколько ответов.

Таблица 2.6 - Направления повышения квалификации муниципальных служащих, которые являются наиболее актуальными для данных сотрудников

	Количество выбранных вариантов ответа
Антикоррупционная тематика	3
Социально-экономическая тематика	7
Кадровая политика, кадровая работа	1
Организационно-контрольная тематика	3
Социально-психологическая тематика	1
Инвестиционный агент	1
Информационные технологии в муниципальном управлении	7

Из выше представленных данных можно сделать вывод, что преобладает сотрудников не молодого возраста, стаж работы преобладает высокий. У всех опрошенных муниципальных служащих высшее образование. Уровень знаний нормативных документов держится на шкале среднего уровня и выше среднего. Преобладает персонал, находящийся в подчинении у вышестоящих лиц - это главные специалисты отдела. Более актуальны направления повышения квалификации на данный момент у муниципальных служащих считается социально - экономическая тематика и информационные технологии в муниципальном управлении.

---

В нашем исследовании мы использовали следующие методы: анкетирование, контент - анализ, метод интервью.

Анкетирование это одно их технических средств конкретного социального исследования. С помощью этого метода нам удалось собрать необходимые нам данные по теме выпускной работы [17,18].

Нами была составлена опрос-анкета, которая служит основным инструментом опроса (см. прил.1). Анкета содержит 13 структурно­организованный набор вопросов, из которых 8 вопросов закрытые, т.е. с вариантами ответов, остальные 5 открытые, каждый из которых связан с задачами исследования. Эта связь выражается в необходимости получения информации, отражающей характеристики изучаемого объекта [16].

Для обработки опрос-анкеты мы использовали формализованный метод изучения текстовой информации как контент-анализ. Перевели изучаемую информацию в количественные показатели и сделали ее статистическую обработку. Сначала мы выявили смысловые единицы анализа, затем выделили единицы счета и провели процедуру подсчета [41].

Так же нами было проведено интервью у начальника отдела кадровой и муниципальной службы (см. прил.2). С помощью этого метода мы получили необходимую информацию, путем непосредственной целенаправленной беседы с респондентом [37]. Мы использовали интервью на ранней стадии исследования для уточнения проблемы и составления структуры работы.

Мы использовали полустандартизированное интервью, которое предполагает сочетание в себе особенностей стандартизированного и не стандартизированного интервью. В таких интервью предусматривается менее жесткая структура действий интервьюера. Он уже не обязан строго следовать порядку вопросов, а так же может несколько менять их конфигурацию по мере надобности. Нами был составлен список 16 основных вопросов. Информацию, которую мы получили, служит для выявления проблем в кадровом резерве и работы отдела кадровой и муниципальной службы, подлежащих далее более систематическому анализу. В этом случае прямое общение с респондентом и психологические отношения, возникающие в ходе проведения интервью, создают немало преимуществ для получения информации, что представляется малодоступным при использовании строго формализованного интервью [37].

---