Файл: Развитие теории и практики менеджмента.pdf

Для работы каждого предприятия разрабатывается своя эффективная система управления. Применяя теоретические данные по видам и формам менеджмента на практике, можно добиться действительно положительных результатов в производственном процессе [19, с. 113].

2.2 Механистическая форма организации

Исторически первым из существующих организационных форм сформировался бюрократический или механический тип организационных структур. Эту концепцию в построении организационных структур разработал немецкий социолог М. Вебер в начале XX в.

Сущность механистического подхода Механистический подход в проектировании организации можно охарактеризовать использованием формальных процедур и правил, узкоопределенной ответственностью в работе, централизованным принятием решений, жесткой иерархией власти. С этими характеристиками организация может эффективно действовать в условиях, когда существует низкая неопределенность того, где и как, когда выполнять работу и в случае несложного и нединамичного внешнего окружения. Так, даже самое современное производство автомобилей может быть вполне эффективным в рамках механистической структуры, поскольку проблемы внешней среды, с которыми данное производство сталкивается, за последние десятилетия мало изменились. Ряд специалистов считает механистический подход синонимом бюрократической организации М. Вебера [18, с. 69].

Социолог Макс Вебер в 1900-х годах сформулировал концепцию бюрократии, а именно, что нужно сделать, чтобы организация работала, словно машина. Теория Вебера не содержала конкретных описаний организаций, им предлагалась бюрократия как некая нормативная модель, идеал, к достижению которого все организации должны стремиться. Характеристиками системы М. Вебера являются:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению в каждой деятельности высококвалифицированных специалистов; иерархичность управленческих уровней, при которой каждый из нижестоящих уровней контролируется и подчиняется вышестоящему;
• наличие взаимоувязанной системы формальных стандартов и правил, обеспечивающих однородность выполнения персоналом своих обязанностей и скоординированность разных задач;
• формальный дух обезличенности, с которым свои должностные обязанности официальные выполняют лица;
• осуществление найма на работу в строжайшем соответствии с квалификационными требованиями.

Механистический тип организации, основанный на теории М. Вебера, определяющей использование формальных процедур и правил, централизованном принятии решений, узко обозначенной ответственности в работе, жесткой иерархии власти [14, с. 58].

Рис. 2. Черты организаций механистического типа

Данному типу организации присущ ряд специфичных черт (рис. 2):

• узкая специализация в работе;
• четко определенные права и ответственность;
• работа по правилам; объективная система вознаграждения;
• ясность в уровнях иерархии;
• объективные критерии отбора кадров;
• формальные отношения, имеющие официальный характер.

Главными понятиями бюрократического типа организационных структуры – рациональность, ответственность и иерархичность. При этом рекомендуется разграничивать такие понятия, как «человек» и «должность», поскольку состав и содержание управленческой работы должен определяться исходя из потребностей организации, но не людей, работающих в ней. Сформулированные четко предписания по каждой из работ не оставляют места для проявления индивидуального подхода и субъективизма. В этом и состоит принципиальное отличие бюрократической структуры от предшествовавшей ей неупорядоченной общинной системы управления [17, с. 116].

Бюрократия часто ассоциируется с некомпетентностью, жесткостью, волокитой, нелепостью и неэффективностью правил. В бюрократической модели заложен потенциал проявления при некоторой ситуации данных негативных явлений. Поэтому следует четко различать то, как бюрократическая организация должна работать, и то, как она работает в ряде больших предприятий и учреждений.

Преимущества свои, такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при определенных условиях (рис. 3):

• общие задачи и цели в организации известны;
• работа в организации может быть разделена на отдельные операции;
• достаточно простая общая организационная цель, чтобы позволить выполнить ее на базе централизованного планирования;
• выполнение работы каждым сотрудником достоверно измеримо;
• персонал мотивирует денежное вознаграждение;
• власть руководителя признается законной [10, с. 55].

Рис. 3. Условия существования организаций механистического типа

Существуют и прочие условия, необходимые для успеха организации: спрос на результат деятельности и наличие ресурсов. Но вышеперечисленные условия важны, прежде всего, для эффективной деятельности организации механистического типа. Бюрократические организационные структуры показали эффективность особенно в крупных организациях, в которых важно обеспечивать слаженность и четкость в деятельности коллективов людей, работающих на одну цель. Такие структуры позволяют человеческую энергию мобилизовать и кооперировать труд работников при решении сложнейших проектов в массовом или крупносерийном производстве [9, с. 221].

Недостатки организаций механистической формы. Можно отметить существенные негативные характеристики бюрократии. Одно из ключевых – это трудности, которые возникают в бюрократических структурах и связаны с преувеличением значимости стандартов, правил, процедур, норм. Это может привести к тому, что организация гибкость поведения утрачивает, ухудшаются отношения с клиентами. Бюрократические структуры по-новому реагировать на окружающие условия не могут, а это необходимо для эффективного функционирования современной фирмы. Исключительный упор на строжайшее соблюдение правил приводит к негибкости и нарушению способностей организации вводить в процесс своей деятельности новые элементы. Как показал опыт, те организации, которые по-новому должны реагировать на изменения условий рынка и технологии, опаздывали и действовали не так эффективно, если были организованными по типу бюрократий.

2.3 Органическая форма организации

Органические, или адаптивные, структуры управления стали развиваться, когда, с одной стороны, развитие международного рынка резко обострило конкуренцию среди предприятий и потребовало от них высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, а, с другой стороны, очевидной стала неспособность структур бюрократического типа соответствовать этим условиям.

Главное свойство структур органического типа – это их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменениям внешних условий. Разновидностями структур данного типа являются проектные, матричные, бригадные формы структуры. Бригадная структура управления Основой данной структуры - организация работ по рабочим группам - бригадам.

Основные принципы этой организации управления: автономность работы рабочих групп (бригад); самостоятельность принятия решений рабочими группами и горизонтальная координация деятельности; отказ от жестких управленческих связей бюрократического типа в пользу гибких связей; привлечение для решения задач сотрудников различных подразделений.

В организации, построенной на базе этих принципов, могут сохраняться функциональные подразделения (рис. 4), так и отсутствовать (рис. 5). На рис. 4. – кросс- функциональной форме работник находится под двойным подчинением – административным (руководителю подразделения, в котором он работает) и функциональным (руководителю рабочей группы, в которую он входит). На рис.5 функциональные подразделения отсутствуют как таковые; эту организацию называют бригадной [1, с. 47].

Рис. 4. Кросс-функциональная организационная структура

Рис. 5. Бригадная структура организации, состоящей из рабочих групп

Преимуществами бригадной (кросс-функциональной) структуры управления являются следующие: сокращение аппарата управления, рост эффективности управления; гибкость использования кадров и их знаний; возможность использования эффективных методов управления и планирования; работа в группе создает условия для самосовершенствования; снижается потребность в работниках широкого профиля [4, с. 26].

Недостатками бригадной (кросс-функциональной) структуры являются: сложность взаимодействия; затрудненная координация работ отдельных рабочих групп; высокая ответственность и квалификация персонала; завышенные требования к коммуникациям [2, с. 74].

Недостатками структуры управления по проектам являются: высокие требования к квалификации, деловым и личным качествам руководителей проекта, которые должны не только управлять стадиями жизненно цикла проекта, но и учитывать в сети проектов фирмы место проекта; дробление между проектами ресурсов; сложность взаимодействия значительного количества проектов в компании; усложнение процесса организационного развития как единого целого.

Матричные (программно-целевые) структуры управления Данная структура – это сетевая структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю службы, которая предоставляет персонал и помощь руководителю проекта, а с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделяется необходимыми полномочиями для осуществления управления. При этой организации руководитель проекта может взаимодействовать с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и прочими работниками функциональных отделов, подчиняющихся ему временно и по ограниченному перечню вопросов.

При этом должно сохраняться подчинение их непосредственным руководителям подразделений. Для деятельности, имеющей явно обозначенное начало и окончание, формируют проект для постоянной деятельности – целевые программы [11, с. 69].

Преимуществами матричной структуры являются следующие: ориентация на программные или проектные цели и спрос; эффективность текущего управления, перспектива снижения расходов и повышения результативности использования ресурсов; каждая работа оформляется организационно, назначается «хозяин» процесса, служащий центром сосредоточения вопросов, касаемо проекта или целевой программы; относительно автономные проектные группы или программные комитеты способствуют развитию у персонала навыков принятия решений, управленческой культуры; повышение контроля за задачами проекта или целевой программы; более эффективное и гибкое использование персонала организации, их знаний и компетентности; сокращается время реагирования на нужды проекта или программы, поскольку созданы горизонтальные коммуникации и центр принятия решений.

Недостатками матричных структур являются такие, как: трудности в установлении четкой ответственности за работу по заданию подразделений и по заданию проектов или программ (как следствие двойного подчинения); необходимость постоянно контролировать соотношение ресурсов, которые выделяются подразделениям, программам или проектам; высочайшие требования к квалификации, деловым и личным качествам персонала, работающего в группах, необходимость обучения их; частые конфликты между руководителями подразделений и проектов или программ; нарушение стандартов и правил, принятых в функциональных подразделениях, из-за того, сотрудники, участвующие в проекте или программе, оторваны от своих подразделений [14, с. 84].

Итак, внедрение матричной структуры может дать хороший эффект в организации с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации персонала, в ином случае возможна дезорганизация управления.

3. Анализ формы организации системы менеджмента на примере ООО «ЭЦВ»

3.1 Краткая организационно-правовая характеристика деятельности учреждения

Общество с ограниченной ответственностью «Экспертный центр вагоностроения» (ООО «ЭЦВ») зарегистрирована 30 августа 2005 года, регистратор: Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №15 по Санкт-Петербургу. Юридическому лицу были присвоены ОГРН 1057811991632 и ИНН 7820304070.

Основной вид деятельности: "Деятельность по техническому контролю, испытаниям и анализу прочая", дополнительные виды деятельности: "Производство несамоходных железнодорожных, трамвайных и прочих вагонов для перевозки грузов", "Предоставление услуг по восстановлению и оснащению (завершению) железнодорожных локомотивов, трамвайных моторных вагонов и прочего подвижного состава", "Ремонт и техническое обслуживание прочих транспортных средств и оборудования".

Юридический адрес компании "ЭКСПЕРТНЫЙ ЦЕНТР ВАГОНОСТРОЕНИЯ": 196601, г. Санкт-Петербург, г. Пушкин, ул. Средняя, д. 8, 3, литер а, пом. 1-н. Генеральный директор: Никита Александрович Битюцкий [15].