Файл: Критерии отбора персонала (Теоретические основы отбора персонала при приеме на работу).pdf

По каждой вакансии необходимо выделить критерии, которые и лягут в основу требований при отборе кандидатов:

1. Формальные критерии. Эти критерии относятся к документировано подтверждаемым – стаж работы, опыт по должности и профессии, образование, отсутствие проблем со здоровьем и законодательством.

2. Профессиональные критерии Это те критерии, которые относятся к конкретной должности и профессии (например, владение определенными компьютерными программами, знание методов прогнозирования).

3. Личностные критерии. Качества индивидуальны по группам должностей. Например, для должностей, связанных с продажами важны коммуникабельность и стрессоустойчивость.

Комплексная схема процесса отбора персонала приведена на рис. 2. Схема отражает этапы системы отбора, которые могут быть сокращены до следующих этапов: отбор по представленным резюме, анкетирование, собеседование, принятие решения.

Рис. 2. Комплексная схема процесса отбора персонала [5, с. 63]

Традиционными методами отбора персонала являются [8, с. 108]:

1. Анализ резюме кандидатов. Происходит сбор базы резюме, сопоставляются данные и отбирается наиболее подходящий кандидат.

2. Анкетирование. Анкета может отражать формальные, профессиональные, личностные критерии.

3. Телефонное интервью. Позволяет выявить уровень готовности к работе, уточнить сведения, получить представление об уровне грамотности речи, коммуникабельности.

4. Психологическое тестирование. Метод направлен на выявление качеств личности, склонностей к определенному стилю лидерства.

5. Профессиональное тестирование путем выявления профессиональных знаний.

6. Собеседование. Личное расширенное интервью.

7. Групповое собеседование. Кандидаты проходят собеседования вместе, этот вариант позволяет выбрать лучшего по методам реагирования на вопросы, на стресс, выявить лидера.

8. Проверка рекомендаций и послужного списка. Проводится путем звонков в те компании, где работал кандидат.

Нетрадиционными методами отбора персонала являются:

1. Стрессовое интервью. Популярный нетрадиционный метод отбора персонала, в котором определяется стрессоустойчивость кандидата посредством создания для него стрессовых условий и оценки его реакции
[26, с. 171].

2. Brainteaser-интервью (головоломка). Кандидату предлагается решение логических и креативных задач [10, с. 172].

3. Бизнес-кейсы, решение смоделированных бизнес-ситуаций.

4. Прохождение полиграфа. Позволяет выявить правдивость ответов.

Таким образом, выбор пакета методов для той или иной технологии должен обеспечивать максимально точный ответ на вопрос, насколько кандидат соответствует профессиональным требованиям и потребностям компании.

1.3 Отечественный зарубежный опыт отбора персонала на вакантную должность

Отечественный опыт отбора персонала при приеме на работу, в основном затрагивает внешний отбор кандидатов, который осуществляется с помощью пяти основных методов [6, с. 51]:

набор специалистов из университетов и колледжей;

тщательный отбор тех претендентов, которые непосредственно обращаются в организацию (некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии) за работой;

наём кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информации (интернет-ресурсы, радио, телевидение, газеты, журналы);

обращение в государственные агентства по содействию найму;

обращение в частные агентства по содействию найму.

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

Наряду с отечественными методами и технологиями отбора российские компании и фирмы используют зарубежный опыт с целью достижения более эффективного результата поиска и отбора персонала [6, с. 52]. Рассмотрим наиболее интересные примеры зарубежного опыта по набору кадров.

В настоящее время в США многие кадровые функции для организации выполняются специализированными консультационными организациями, учебными центрами, фирмами по Поиску руководителей и фирмами, предоставляющими временных работников, т.е. организациями управленческой инфраструктуры. По данным опроса консультативных фирм по управлению, 25% из них участвуют в рационализации управления персоналом.

Эффективным инструментом формирования достоверной информации о личностно - деловых качествах отдельных сотрудников, оценки соответствия качества кадрового состава организации ее целям, культуре, структуре и другим важным моментом является ассесмент-центр Е.А. Аксенова утверждает, что основная задача таких центров – определение управленческого потенциала и разработка стратегии обучения и развития для оцениваемых работников. Н. Баллантайн и И. Пова рекомендуют использовать в качестве основных методов, применяемых в ассесмент-центре для найма персонала, особого рода тестовые проверки. Данные испытания отличаются от стандартных психологических тестов своей приближенностью к реальным ситуациям, в которых должен принимать решения кандидат. К таким видам проверок относятся разбор деловых бумаг, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры и др. При оценке кандидатов проводится скрупулезный анализ системы их личностных и деловых качеств, необходимых для продуктивной работы в определенной должности. Проводится также психологическое тестирование и развернутое собеседование с кандидатами.

С.В. Сидоркина отмечает, что наряду с основной своей функцией по оценке компетенций и потенциала сотрудников, ассесмент-центр помогает решать ряд следующих сопутствующих задач: побуждение сотрудников к саморазвитию; внедрение стандартов работы; внедрение новых мотивационных схем; оценка эффективности проведенного обучения и вложений в него. По мнению С.В. Сидоркиной, сформированный на основе собственных кейсов компании и включающий в себя технологии обратной связи ассесмент-центр позволяет участникам найти внутренние резервы и мотивацию для развития. Данный метод демонстрирует эффективность как в отношении первичного, так и в отношении вторичного найма кандидатов. Технология ассесмент-центра как инструмента повышения эффективности профессионального найма и профилактики профессионального выгорания в практической плоскости реализует относительно новый для науки акмеологический подход. Ю.П. Платонов определяет акмеологию как «вид комплексного, междисциплинарного, интегративного познания, находящегося между подлинным знанием о сущности особенностей процесса личностно-профессионального развития человека и распознанием единичных явлений и проблемных ситуаций в этом процессе».

По мнению А.В. Батаршева и А.О. Лукьянова, «акмеологическая оценка является не только констатацией факта соответствия и демонстрации отношения, но и проекцией на будущее». На основании такой комплексности содержания акмеологической оценки имеется возможность построить эффективную систему кадровой работы – возможность оказывать влияние на мотивацию, интересы и склонности работника для наиболее полной реализации его профессионального потенциала. При использовании акмеологического подхода для оценки кадров субъект оценки позиционируется не как абсолютно объективный эксперт, а как лицо, постоянно Уровень компетенции Выполнение должностных обязанностей Особенности поведения Особенности личности Эффективность деятельности Степень достижения поставленных целей Собеседование Кейс Тесты Электронный журнал «Психологическая наука и образование psyedu. ru» ISSN: 2074-5885 E-journal «Psychological Science and Education psyedu.ru» 2018, № 2 © 2007-2018 ГБОУ ВПО «Московский городской психолого-педагогический университет» стремящееся быть таковым.

Акмеологический подход предполагает также развитие необходимой компетенции в соответствующей профессиональной деятельности, позволяющей осуществлять ее наиболее качественной и эффективно. Применение акмеологического подхода при оценке государственных гражданских служащих, в том числе сотрудников Росреестра, позволяет решить проблему оценки профессиональных «акме» работников на каждой ступени профессионального и карьерного развития.

Результаты, полученные в ассесмент-центре в ходе акмеологической оценки, могут использоваться для обоснования функциональных психолого-профессиональных требований к личности сотрудников, для разработки критериев, уровней профессиональной деятельности государственных служащих, а также для оптимизации механизма ротации. Резюмируя сказанное, отметим, что основанный на положениях акмеологической концепции метод ассесмент-центра доказал свою эффективность в профессиональном найме и профилактике профессионального выгорания в практике кадровой работы с государственными служащими в зарубежных странах.

Акмеологическая оценка деятельности, как интегративная совокупность социально- психологических, педагогических, политологических, управленческих методов и методик диагностики личностно-профессиональных качеств кандидатов и сотрудников позволяет выявить и спрогнозировать результативность процесса реализации ими своих должностных функций, снизить уровень и остроту проявлений синдрома профессионального выгорания.

Таким образом, отбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Поиск кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения: научно-методической, организационной, кадровой, материально-технической, программной. Отбор персонала может включать в себя следующие методы: предварительный найм (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью); сбор информации о кандидате (от других людей); личностные опросники; тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.; решение проблем; собеседование/интервью. Анализ современных достижений в развитии Поиска и найма кадров позволяет отметить, что с развитием экономических отношений многие кадровые функции для организации выполняются специализированными консультационными организациями, учебными центрами, фирмами по Поиску руководителей и фирмами.

2. Анализ отбора персонала

2.1.Анализ основных направлений деятельности и результатов работы персонала

Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2017 года - 10000 руб. Тип собственности ООО «КИО» - Общества с ограниченной ответственностью.

Основные технико-экономические показатели ООО «КИО» приведены в таблице 2.1.

На основании данных таблицы видно, что товарооборот предприятия (выручка от продажи недвижимости по продажным ценам) в целом вырос за анализируемый период, хотя в 2019 году наблюдалось его некоторое снижение на 9,57% от уровня 2018 года. Снижение объема товарооборота послужило фактором снижения оборота по покупным ценам недвижимости.

Снижение объема товарооборота привело предприятие к необходимости снижения своих издержек обращения. Причем затраты на оплату труда снизились в меньшей степени, чем издержки обращения предприятия.

Снижение спроса на рынке недвижимости привело предприятие к необходимости снижения уровня комиссии на свои услуги, что послужило фактором снижения его валового дохода.

Однако снижение покупной стоимости объектов недвижимости и издержек обращения в 2019 году было меньше, чем снижение ее продажной стоимости, что послужило фактором снижения прибыли от продаж предприятия. Снижение прибыли от продаж послужило фактором снижения прибыли до налогообложения и чистой прибыли предприятия.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели ООО «КИО» за 2017-2019 годы