Файл: Оценка технологий и методов продаж отеля «Соланж».pdf

Сегодня все больше компаний акцентируют свое внимание не на маркетинге сделок, а на маркетинге отношений. Да, это на порядок сложнее, но и результат того стоит.

2. Оценка технологий и методов продаж отеля «Соланж»

2.1. Общая характеристика отеля «Соланж»

Мини-отель находится в престижном Юго-Западном округе Москвы всего в 8 минутах ходьбы от станции метро «Академическая».  

До центра города на метро можно доехать за 15 минут.

В отеле "Соланж" рады всем гостям, а оптимально отель подходит тем, кто связан с научной отраслью, потому что в районе сосредоточено большое количество различных академий и институтов, недалеко находится МГУ и Российская Академия Наук.

Также будет интересно семьям с детьми: в пешей доступности знаменитый Дарвиновский музей, а на наземном транспорте за 5-10 минут можно доехать до Большого Московского цирка.

Район славится своими зелеными зонами: рядом Академический парк и усадьба Черемушки-Знаменское, а также Воробьевы горы.

В мини-отеле 16 больших и светлых номеров, каждый из которых оборудован собственным санузлом с душем. В отеле 5 семейных номеров, 4 комфорта и 5 двухместных стандартов, в двух из которых раздельные кровати. Все номера являются некурящими.

На всей территории отеля работает бесплатный Wi-Fi, в вашем распоряжении также кухня со всей необходимой для приготовления пищи посудой и техникой, а совсем недалеко есть несколько кафе и ресторанов.

Организационная структура мини-отеля «Соланж» (рис.) является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Рисунок 1 - Организационная структура мини-отеля «Соланж».

Сущность структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

2.2. Анализ эффективности методов продаж

В 2019 году выручка выросла на 17%, чистая прибыль увеличилась в 1,4 раза. Несмотря на общую непростую экономическую ситуацию, кризиса у нас точно нет. Хотя не скроем, что в похожих условиях в 2018 г. приходилось сохранять выдержку и терпение.

Год за годом ООО «Соланж» планомерно шло к работе с сектором B2G и B2B на предмет заключения крупных контрактов. Первые получили в 2015 году, и они ежегодно пролонгируются с высокой степенью роста. Для этого ООО «Соланж» систематизировали свои знания, проанализировали свой опыт ошибочных и удачных проектов, перенимали его у других, в непрерывном режиме получали новые знания, а главное действовали и ни при каких обстоятельствах не останавливались. Отсутствие результата — это лишь недостаточное количество действий по направлению к цели.

2018 год был рывком для ООО «Соланж», которого не было даже с момента открытия гостиницы. В том числе это удалось и благодаря знаниям, которые сотрудники ООО «Соланж» получили на программе Oy-li — 2/300.

Гостиничный бизнес в городе отличается ярко-выраженной сезонностью: летом, как правило, все гостиницы заполнены на 100%, а в межсезонье, не учитывая каникул и праздников, загрузка невысока. Задача состояла в максимизации прибыли высокого сезона и тщательной проработки межсезонья на предмет поиска и реализации новых контрактов.

Во-первых, ООО «Соланж» переориентировались на сектор B2B и обратили пристальное внимание на B2G. Безусловно, ООО «Соланж» и раньше с ними работали, но, наверное, не относились с той долей внимательности, с которой стоило бы. За счёт верной работы с данными рынками, ООО «Соланж» значительно снизили разрывы в загрузках между сезонами.

ООО «Соланж» проанализировали потребности контрагентов и выяснили, что даже в межсезонье они пользуются услугами гостиниц, но почему-то других, а не нашей. Доля в клиенте была минимальной — 30%, сейчас она составляет около 70%. ООО «Соланж» изменили некоторые бизнес-процессы в продажах, а так же непосредственно во всем гостиничном организме и смогли развернуть контрагентов свою сторону, а так же получить новых с миллионными годовыми оборотами. Главной причиной оказалась проблема коммуникаций. Достаточно было понять, что необходимо изменить в работе, в отношениях, какие дополнить, а какие видоизменить услуги, где мы находимся по цене в рынке, а по каким позициям нет. Это был глубокий анализ всех взаимодействий с контрагентами до самых мелочей, начиная с начальной точки. Есть очень хорошее выражение – увидеть все глазами клиента.

Это партнерские отношения, это поддержание связей и ежедневная работа с ними. В межсезонье, как правило, нет огромного вала работы. И это самое время, чтобы потратить его на выстраивание взаимоотношений и поиск новых клиентов. Провести аналитику успешных действий. ООО «Соланж» начали более активно работать на рынке. Сначала был составлен план именно тех компаний, которые мы хотим привлечь. Затем по каждой компании был разработан план действий: встреч, презентаций, дегустаций, звонков. ООО «Соланж» дотошно собирали всю необходимую информацию о том, кого мы хотим вовлечь в свой продукт. Кто эти люди, чем они занимаются и интересуются. Какие у них ценности и насколько эти ценности созвучны нашим, как мы в итоге можем быть им полезны своим продуктом, в какой области мы можем стать партнерами. Параллельно с этим ООО «Соланж» тщательно изучали бизнес-процессы конкурентов, делали контрольные закупки, выявляли их сильные и слабые стороны, сравнивали с собой в чем мы отличаемся, чтобы выявить свои точки роста. Как это ни банально звучит, но все недочеты всегда лучше видны у соседа. И это лучший тренажер на пути к собственным изменениям.

Основные слабые точки — это сервис и продажи. Они есть практически у всех. Если говорить о сервисе, то имеется ввиду весь цикл от заявки на сайте, бронирования, общения на ресепшене, проживания и до выезда из отеля. К сожалению, у большинства гостиниц все это находится не на высоком уровне. К слову сказать, ООО «Соланж» тоже много над чем надо работать. И в то же время, когда смотришь ошибки другого, и сопоставляешь их со своей работой,  начинаешь сразу же исправляться сам. Сейчас это стратегическая задача при работе со своим персоналом.

Сайт устарел, и был переработан. Значительно увеличился трафик, а конверсия выросла более чем на 5%.

Одной из находок стало добавление кнопки «Связаться с директором». ООО «Соланж» создали прямой канал связи с руководством, что не многие практикуют. ООО «Соланж» поняли, что это важно и нужно, поскольку некоторые неприятные моменты в работе не доходили до топ-менеджмента. И плюс — наличие этой кнопки повысило доверие к гостинице. Люди понимают, что мы открыты к диалогу и готовы улучшать качество своей работы, если у гостя есть какие-то замечания. Мало того, персонал, понимая, что информация от гостя может быть получена первым лицом, больше осознают свои действия и важность работы, которую совершают каждый день.

ООО «Соланж» провели ABCXYZ-анализ, выявили тех, кто перестал с нами работать. Далее мы провели работу по телефону с руководителями этих компаний, и назначили встречи для тех, кто работал в Москве. Эффект получили от личного контакта с руководителями  и специально разработанных для них предложений. ООО «Соланж» вернули достаточно многих и подписали выгодные долгосрочные  контракты.  Свою роль в этом сыграл системный подход. Этому, кстати учат на 2/300. ООО «Соланж» выявили причины, по которым ушли наши клиенты, проработали их. И предложили совершенно новый подход к тем, кто когда-то нас не выбрал. К слову сказать, люди по своей сути очень лояльны и готовы вернуться, если ты готов к изменениям, и берешь на себя ответственность за эти изменения.

Отдел продаж разделен на сегменты и состоит из нескольких частей. Есть директор по продажам, в его подчинении 4 подразделения: маркетинг, отдел продаж номерного фонда и питания (4 человека), отдел продаж конференций и банкетов (3 человека) и ресепшен (12 человек).

Ресепшен замотивирован на план продаж для сегмента B2C, потому что они взаимодействуют с гостем напрямую и обрабатывают большую часть таких заявок. Например, если физическое лицо звонит на ресепшн, чтобы забронировать номер, его не переадресуют в отдел продаж, а бронируют тут же. Всю коммуникацию с гостем обеспечивают сотрудники стойки. Это, кстати, одно из последних нововведений. Раньше гости обслуживались индивидуально в отделе продаж, что это очень длинная цепочка взаимодействия и отказались от нее.

После прохождения курса, структура отдела продаж была пересмотрена, долгое время за каждым сотрудником был закреплен определенный сегмент рынка и он отвечал за определенный бизнес-процесс. Например, один за обработку заявок с сайта, и других онлайн-каналов, несколько менеджеров — за B2B и B2G-сектор, кто-то за туристический сегмент и т.д. Сейчас, это единый центр продаж, где сотрудники закреплены не по сегментам, а за ключевыми клиентами. Каждый их них взаимозаменяем и замотивирован как на выполнение своего собственного результата, так и выполнение общего плана компании.

ООО «Соланж» также пересмотрели процессы своего отдела и максимально разгрузили менеджеров от мелкой и рутинной работы, передав этот функционал в смежные отделы. Плюсом для нас стала автоматизация бизнес процессов. Это помогло повысить продуктивность менеджеров, и упростило отслеживание результатов по точкам контроля.

Мотивация состоит из твердого оклада, мягкого оклада (по показателям исполнения задач) и премиальной части. Значительное внимание уделяется отзывам, полученных от гостей и это влияет на показатели премиальной части. Если сотрудник получает отрицательный отзыв, и он объективный, включается понижающий коэффициент и наоборот.

В большей степени сотрудники нацелены не на наказание, а на поощрение, и поэтому собираем положительные отзывы, для того чтобы больше обращать внимание на тех, кто помог гостю, качественно выполнил свою работу и получил похвалу. В сервисной компании, какой является ООО «Соланж» человеческий фактор стоит на первом месте и задача сформировать «моду» на положительные отзывы, на поощрения и как следствие улучшение сервиса.

С того момента как стали больше смотреть в сторону «позитива» рейтинг гостиницы в онлайн-ресурсах вырос на несколько пунктов. А если брать процент от общего количества оставленных отзывов, число негативных отзывов снизилось на 7%. Времени прошло не так много, и конечно есть, куда расти. ООО «Соланж» стремится к снижению данного показателя и благодарим гостей, которые дают нам возможность развиваться в этом направлении.

После обучений в Oy-li мы составили рейтинг NPS. ООО «Соланж» взяли за основу 10 баллов и в среднем получили от наших клиентов оценку в 7 баллов. Через 6 месяцев нам удалось улучшить его на 15% до 8,9. ООО «Соланж» расширили спектр получения обратной связи от гостей и проводим опросы гостей сразу на месте, путём не сложного анкетирования, либо личных встреч. Анкетирование превращаем в маленькую игру, что даёт нам фору, так как заполнять анкеты, мало кто любит.

ООО «Соланж» услышали конструктивные предложения по поводу некоторых бизнес-процессов. Например, речь шла про договорную систему, т.к. вопросы с согласованием и подписанием договора занимал около недели. Тогда решили сделать более прозрачную ценовую политику, чтобы наши сотрудники не тратили время на проверку соответствия цен прайс-листу и проработку договора. Теперь можем подписать договор за пару часов. Получается, что длина сделки сократилась почти в 10 раз.

В ООО «Соланж» достаточно выверенная система отчетности, однако есть ряд моментов, которым хотелось бы уделить особое внимание. ООО «Соланж» доработали отчет менеджера, чтобы видеть, сколько он делает холодных, теплых, повторных и первичных встреч и звонков в неделю/месяц. Также считается конверсия звонков и встреч. Подробно разбираются отказы, листы ожидания, материализация контрактов. В результате теперь не только руководство может оценивать эффективность продавца, но и он сам понимает, в каком направлении нужно приложить больше усилий, чтобы улучшить свои результаты.

ООО «Соланж» стали использовать инструмент карта рабочего дня. Ее 2 раза в месяц обязаны заполнять все сотрудники отдела, включая ресепшен. Обычно это день пиковой загрузки и день в середине недели. В результате наглядно видно, какие бизнес-процессы тормозят работу. Скорректировав их, освобождается около 15% времени.

Еще очень помогла доска с визуализацией результатов. Она расположена в отделе продаж, ее видят все сотрудники. На ней расписаны сегменты, месячный план/факт. Отдельно указывают для каждого менеджера план/факт на неделю, чтобы он понимал, где падает, а где растет. Если показатели не соответствуют плану, в ООО «Соланж» отмечаем это красным фломастером, если растут, то зеленым.

После прохождения 2/300 ООО «Соланж» приняли окончательное решение по подбору и внедрению CRM-системы, в ноябре мы её успешно внедрили с минимальным сопротивлением со стороны сотрудников. В ближайшем времени, планируем всю отчетность перевести в CRM.