Файл: Мотивация и ее теории (Определение понятия «мотивация». Процесс мотивации).pdf

2) Теория справедливости

Джон Стейси Адамс разработал теорию справедливости, согласно которой работники проводят субъективную оценку затраченных ими усилий с полученным вознаграждением, а затем производят сравнение своих результатов с результатами окружающих. Если работник сочтет, что его усилия недооценены, уровень его мотивации снизится, и напротив, если его труд будет переоценен, мотивация сохранится на том же уровне или усилится[8].

Производя оценку своих результатов с результатами коллег, работник испытывает чувство удовлетворенности или неудовлетворенности. Главное проблема мотивации труда в рамках теории заключается в том, что производимая оценка всегда носит субъективный характер. Даже если она производится на основе объективных факторов (например, уровне заработной платы), внутренне человек может ощущать несправедливость, которая приведет к ухудшению психологического климата в коллективе[3].

Одной из главных задач менеджера является объяснение неудовлетворенному сотруднику, ощущаемому несправедливость, причины такой несправедливости (к примеру, почему у его коллеги более высокий уровень заработной платы, или почему ему поручают более ответственные задания) и пути ее преодоления (что надо сделать, чтобы получить повышение заработной платы)[5].

3) Концепция мотивации В. Герчикова

Модель В.И.Герчикова разработана специально для анализа мотивации российских работников. Она учитывает отечественную специфику и многократно отработана на десятках отечественных предприятий. Типологическая модель В.И.Герчикова (ТМГ) имеет ряд существенных отличий от других структурных моделей мотивации:

1. Она основана не на меняющихся от обеда к ужину потребностях человека, а на сравнительно устойчивых в течение трудовой жизни мотивационных типах.
2. Модель разработана для решения управленческих, а не психологических задач. То есть она отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным[10].

Типологическая модель Герчикова строится на пересечении двух осей – мотивации и трудового поведения. Автор разделил все трудовые мотивации на два типа:

1) мотивация достижения – это стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд;

2) мотивация избегания – стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций[12].

Оси мотивации и трудового поведения делят поле на четыре части, в концепции Герчикова они названы "квадранты".

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).

II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: заданием (нормативной величиной); возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания[2].

III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и "разжечь" их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако до разрушения организации дело скорее всего не дойдет [2].

4) Теория Герцберга

Фредериком Герцбергом была разработана двухфакторная модель мотивации. Данная модель предполагает, что состояния удовлетворенности и неудовлетворенности своими действиями являются двумя крайними точками (полюсами), между которыми находится человек; положение относительно двух полюсов определяет внутреннее состояние и настроение человека, которое может меняться в зависимости от удаленности от одного полюса и приближения к другому[11].

Степень удовлетворенности работой определяется следующими группами факторов:

1. Гигиенические факторы – зарплата, безопасность на рабочем месте, условия труда – освещенность, шум, воздух и т.п., отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус.
2. Мотивирующие факторы – достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста[6].

Гигиенические факторы не оказывают влияния на деятельность человека, если они полностью удовлетворительны и не создают дискомфорта. Мотивация в рамках данных факторов не является действенной, т.к. их наличие воспринимается работником как должное. Поэтому при мотивации необходимо сконцентрироваться на второй группе факторов как основы для построения эффективной мотивирующей системы; гигиенические факторы позволяют закрепить эффект от мотивирующих факторов.[4]

5) Теория ожидания

Была разработана канадским ученым Виктором Врумом, который утверждал, что в основе мотивации лежат не сами потребности, а оценка человеком усилий, которые ему придется приложить для достижения желаемой цели в соотношении с предполагаемым вознаграждением. Иначе говоря, прилагаемые человеком усилия напрямую зависят от осознания им реальности и желательности достижения стоящей перед ним цели[9].

При формировании системы мотивации необходимо учитывать три взаимосвязи: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением) [1].

Взаимосвязь затраты труда – результаты отражает, сколько усилий необходимо приложить человеку для получения запланированного результата. При грамотной мотивации данная взаимосвязь должна быть предельно понятной; если взаимосвязь не прослеживается, мотивация уменьшается.

Взаимосвязь результаты – вознаграждение отражает ожидания относительно планируемого вознаграждения за потраченные усилия. Здесь взаимосвязь так же должна быть предельно понятной – работник должен понимать, какие блага он получит при достижении запланированных показателей; если взаимосвязь не прослеживается, мотивация так же ослабевает.

Валентность (удовлетворенность вознаграждением) предполагает, что у каждого человека свои интересы и системы ценностей; то, что является достойной наградой для одного, может иметь нулевую ценность в глазах другого. Поэтому при работе с персоналом необходимо знать потребности и ценности каждого работника и формировать систему вознаграждения в соответствии с их ожиданиями.[6]

6) Модель Портера-Лоулера

Л. Портером и Э. Лоулером была разработана комплексная процессуальная теория мотивации, которая включает пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения[5].

В рамках данной модели была выявлена следующая взаимосвязь между перечисленными факторами: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты[14].

Один из ключевых выводов в рамках модели Портера-Лоулера заключается в том, что работник достигнет состояния удовлетворенности лишь при результативном труде, что зачастую противоречит убеждению руководителей большинства организаций, которые считают, что чем более доволен человек, тем лучше он трудится. Портер и Лоулер напротив утверждают, что удовлетворения работник достигает лишь при достижении положительных результатов своего труда, т.е. что высокие результаты являются причиной удовлетворенности, а не следствием[8].

Таким образом, формирование эффективной системы мотивации на предприятии является одной из наиболее важных и сложных задач. Должным образом мотивированный персонал принесет организации гораздо больше выгоды и прибыли, нежели персонал, который считает работу ежедневной обязанностью и не видит положительного эффекта от своей деятельности.

Важно помнить, что не существует единой универсальной системы мотивации. Каждой организации следует разработать свою систему исходя из особенностей функционирования и специфики деятельности.

Глава 2. Анализ системы мотивации ООО «Экопродукт»

2.1 Общая характеристика предприятия

Наименование организации: группа компаний «Экопродукт».

Юридическое наименование организации: ООО «Экопродукт».

Основные виды деятельности организации: производство грибных, ягодных консервов, а так же сушеных грибов.

Год основания организации: 1995.

У компании «Экопродукт» налажена система заготовки и первичной переработки лесных грибов и ягод, собственная заготовительная сеть расположена в 15 регионах России. Кроме того в 8 регионах Европейской части и юга России расположена сырьевая база по выращиванию овощей и зелени. Все предприятия Холдинга оснащены самыми современными высокопроизводительными линиями по переработке овощного, грибного и ягодного сырья.

Миссия ООО «Экопродукт» заключается в производстве экологически чистых, натуральных продуктов питания, созданных по щадящим технологиям с сохранением природного вкуса, полезных веществ и витаминов, без использования консервантов, красителей и искусственных ароматизаторов.

Возродить традиции старинной русской кухни, сделать её блюда доступными для широкого потребителя – вот стратегическая цель компании «Экопродукт». «Вкус, рожденный природой» - лозунг компании, сотрудники, которой успешно претворяют в жизнь поставленные задачи.

Стратегические цели ООО «Экопродукт»:

1. Выход в лидеры производства заготовки грибных и ягодных консервов в Центральном Федеральном округе, а затем и в Российской Федерации в целом.
2. Снижение себестоимости и повышение качества продукции путем развития растениеводства.
3. Развитие овощеводства для обеспечения максимально эффективного использования имеющихся земельных ресурсов.
4. Продвижение собственных брендов  «ЭКОПРОДУКТ», «Миленъ», «Вологодское варенье», «Нежна» на рынке продовольственных товаров России в сегменте грибных и ягодных консервов.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении

Основные рынки, по которым ООО «Экопродукт» осуществляет свою деятельность:

1. Регионы (Центральный, Южный, Северо-Кавказский ФО)

2. Московская розница (продуктовые несетевые магазины г. Москвы)

3. Сетевые магазины (все виды - гипермаркеты, супермаркеты, универсамы, дискаунтеры).

Рекомендуемая маркетинговым отделом политика для новых продуктов – это интенсивный сбыт, характеризуемый широким охватом (на начальном этапе желателен % представленности в канале сбыта от 15 до 30%) и ведением активной коммерческой и коммуникационной деятельности во всех представленных каналах сбыта

Основные экономические показатели работы предприятия за период с января 2015 года по декабрь 2018 года приведены в таблице 1:

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности