Файл: Реинжиниринг бизнес-процессов(Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов компании).pdf

- отсутствует сотрудник, осуществляющий координацию деятельности со сторонними перевозчиками, что замедляет скорость обработки заказа в случае отсутствия необходимого транспорта среди автопарка компании и ухудшает качество предоставляемых транспортных услуг сторонними перевозчиками, так как их никто не контролирует, они предоставлены сами себе;

- в обязанности одного диспетчера входит как организация доставки по городу, так и в другой город, которые включают в себя комплекс разнообразных операций и схем действий. В доставочном отделе отсутствует четкое разделение полномочий, все диспетчеры дублируют компетенции своих коллег, а распределение работы происходит на неформальном уровне.

Получив подробное описание организации бизнес-процесса транспортировки и четкое представления о его проблемных местах, можно предложить новую структуру организации бизнес-процесса, которая будет содержать в себе следующие изменения:

1. Разграничение сфер ответственности сотрудников доставочной службы, а именно диспетчеров. В штате доставочного отдела числятся 4 диспетчера, которые работают по двое, сменяя друг друга. Для более эффективной организации транспортировки необходимо разделить диспетчеров по видам доставки, а именно: создание должности диспетчера внутренних перевозок (организация и координация доставки груза по городу и пригороду) и диспетчера внешних перевозок (организация и координация грузоперевозок в другой город). Таким образом, в доставочной службе будет 2 диспетчера по управлению внутренними перевозками и 2 диспетчера по управлению внешними перевозками;
2. Внедрение отдельной должности специалиста по работе со сторонними грузоперевозчиками, который будет состоять в штате доставочной службы и выполнять обязанности по мониторингу загруженности сторонних перевозчиков и осуществлять контролироль качества выполнения заказов клиентов компании «Деловые Линии».
3. Внедрение комплексной ERP- системы, которая позволит автоматизировать и синхронизировать деятельность всех подразделений. После внесения заявки в систему специалистом по работе с клиентами, подбор машины будет осуществляться автоматически из числа доступных машин, а в случае если среди собственного автопарка необходимого транспортного средства не будет в наличии, заявка сразу будет перенаправляться к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками через единую систему.

В случае закрепления заказа за транспортным средством компании, заказ сразу будет поступать к диспетчеру исходя из направления перевозки.

После проведения реинжиниринга и организации изменений в работе бизнес-процесса транспортировки груза, схема его функционирования будет выглядит следующим образом:

0 - Поступление запроса в компанию; 1 - Формирование заявки в единой системе; 2 - Поступление заявки к диспетчеру по организации внутренних перевозок; 3 - Поступление заявки диспетчеру по организации внешних перевозок; 4 - Поступление заявку к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками; 5 - Организация погрузки груза в транспортное средство; 6 - Организация забора груза с адреса клиента; 7 - Доставка груза по городу; 8 - Доставка груза в другой город; 9 - Выгрузка груза.

Рисунок 5 – Карта бизнес-процесса транспортировки после реинжиниринга

В результате внедрения нового проекта по организации бизнес-процесса транспортировки были достигнуты следующие результаты:

- сократилось время на обработку заказа. Если изначально в день доставочная служба могла обработать в среднем 150-200 заказов в течение дня, то после преобразований она способна организовать доставку для 300 поступивших заказов за счет ускорения операций и возможностей быстрого принятия решений;

- положено начало осуществлению контроля качества сторонних грузоперевозчиков посредством мониторинга степени удовлетворенности клиентов от реализованной транспортировки, на основе чего формируется общая статистика и принимаются решения по дальнейшему продолжению сотрудничества с теми или иными партнерами для минимизации вреда имиджу компании;

- в связи с тем, что в день стало обрабатываться больше заказов, появилась возможность организовать большую загрузку транспортного средства, в особенности при организации доставки по городу. Благодаря чему, себестоимость организации одной транспортировки сократилась на 15 % из-за роста производительности труда.

Заключение

В заключении необходимо еще раз отметить, что уровень организации логистики в нашей стране напрямую влияет на современное состояние и темпы экономического развития. Любая логистическая деятельность направлена на минимизацию издержек, максимизацию прибыли, оптимизацию производственных процессов и сокращение времени, затрачиваемого на транспортировку. Для того чтобы данные функции успешно выполнялись в любой компании должна существовать слаженная работа всех бизнес-процессов, которая даст возможность быстро реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка и настраивать логистическую деятельность под его требования. Данному стремлению может поспособствовать применения метода реинжиниринга бизнес-процессов.

В ходе выполнения данной курсовой работы были рассмотрены основные принципы проведения реинжиниринга, определено его место среди других методов структурных преобразований, сформулирована последовательность действия для успешного проведения реинжиниринга и на основе полученной информации был произведен анализ состояния производственной деятельности транспортной организации «Деловые Линии», выявлены слабые места в функционировании бизнес-процессов компании и разработаны рекомендации по проведению реинжиниринга проблемных бизнес-процессов.

Благодаря реинжинирингу были достигнуты следующие результаты:

- выработана последовательность операций обработки заказа на организацию доставку, которая позволила сократить продолжительность цикла организации транспортировки груза, что в свою очередь увеличило производительность и уровень удовлетворенности потребителей;

- увеличился уровень координации участников операций по организации транспортировки и адаптации к возникающим требованиям и обстоятельствам внешней среды посредством организации четкого разделения ответственности сотрудников доставочной службы, что освободило их от загруженности функциями разного характера и позволило им сконцентрироваться на совершенном выполнении узконаправленных обязанностей.

- повысился уровень автоматизации выполняемых бизнес-процессов с помощью внедрения ERP-системы.

Для дальнейшей успешной работы обновленной организации необходимо периодически рассчитывать ключевые показатели эффективности для своевременного обнаружения и оперативного устранения возникающих проблем.

Список литературы

1. Акулов В. Финансовый менеджмент : учеб. пособие / В. Акулов. - М. : Litres, 2019. - 214 с.
2. Блинов А. О. Диагностика реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций / А. О. Блинов // Вестн. Уфим. гос. ун-та экон. и сервиса Наука. Образование. Экономика. Сер.: Экономика. 2017. - № 2 (8). - С. 44-50.
3. Ветрова Е. Н. Финансовый менеджмент. Практикум: учеб. пособие / под ред. Е. М. Роговой ; Санкт-Петербургский филиал Нац. исслед. ун-та «Высшая школа экономики». - СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ Санкт-Петербург, 2017. - 124 с.
4. Воронина М.В. Финансовый менеджмент: Учебник для бакалавров. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. - 400 с.
5. Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А. Гапоненко, М. Савельева // Пробл. прогнозирования. - 2017. - № 5. - С.88-95.
6. Дудченко Е.М. Особенности управления бизнес-процессами в компаниях, находящихся на этапе зрелости / Профессия – директор. - 2017 - № 3. - С. 23-28.
7. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 319 c.
8. Маслова Е.Л. Менеджмент: Учебник для бакалавров. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. - 336 с.
9. Незамайкин В. Н. Финансовый менеджмент : учебник для академического бакалавриата / В. Н. Незамайкин, И. Л. Юрзинова. - М. : Издательство Юрайт, 2017. - 467 с.
10. Погодина Т. В. Финансовый менеджмент: учебник и практикум для СПО / Т. В. Погодина. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - 351 с.
11. Просветов Г.И. Финансовый менеджмент: Задачи и решения: Учебно-методическое пособие / Г.И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. - 340 c.
12. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 512 c.
13. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. В. Репин, В. Г. Елиферов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 544 с.
14. Рогова Е. М. Финансовый менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Рогова, Е. А. Ткаченко. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - 540 с.
15. Рудакова О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие для студентов вузов / О.С. Рудакова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 343 c.
16. Сидоров Д.А. Управление изменениями. Реорганизация и реструктуризация предприятия. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие. - М.: МГТУ ГА, 2019. - 44 с.
17. Смолякова Н.В. Место реинжиниринга бизнес-процессов в инновационном менеджменте банка // Креативная экономика. - 2019. - № 1 (97). - С. 137-148.
18. Тавер Е.И. Менеджмент на основе процессного подхода // Методы менеджмента качества. - 2017. - № 2. - С.22-26.
19. Финансовый менеджмент: учебник для академического бакалавриата / под ред. Г. Б. Поляка. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - 456 с.
20. Хаммер М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / М. Хаммер. - М.: Альпина Пабл., 2018. - 356 c.
21. Харрингтон Дж., Эсселинг K.C., Нимвеген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. - СПб. : «Азбука», 2018. - 336 с.

Приложения

Приложение 1

Сравнительный анализ процессно-ориентированного и функционального подходов к управлению организацией^[24]

Приложение 2

Сравнение методов описания бизнес-процессов^[25]

Приложение 3

Организационная структура участников проекта по реинжинирингу