Файл: Реинжиниринг бизнес-процессов(Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов компании).pdf

- снижение числа ошибок в работе компании;

- снижение числа проверок и согласований;

- делегирование полномочий в области принятий решений и ответственности за них;

- сокращение уровней иерархии в организационной структуре;

- повышение гибкости организации и скорости ее реакции на изменения внешней среды;

- создание условий для успешной автоматизации производственных и управленческих процессов;

- переход от фиксированных организационных подразделений к проектным командам и временным рабочим группам;

- сдвиг деятельности в область сложных полифункциональных задач;

- развитие сотрудников, повышение отдачи от них.

Отрицательными последствиями реинжиниринга бизнес-процессов являются:

- дезорганизация деятельности предприятия в период осуществления преобразований;

- сокращение численности персонала;

- неприятие работниками проводимых преобразований и, соответственно, новой модели управления;

- значительные затраты ресурсов;

- возможность неудачи, в результате которой компания может прекратить свое существование.

К позитивным последствиям реинжиниринга бизнес-процессов следует отнести также создание условий для инновационной деятельности, поскольку делегирование полномочий стимулирует зарождение инновационных идей внутри компании.

1.3. Концепция и процедура реинжиниринга бизнес-процессов компании

Реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает ожидаемые положительные результаты только при его применении в определенных условиях.

Реинжиниринг применяют в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности путем замены старых методов управления новыми.

Е. С. Мельникова и Т. Н. Сысо, М. Н. Зиявитдинова разделяют идею о применении реинжиниринга для прорывного улучшения значений показателей эффективности и оговаривают ситуации, в которых это применение необходимо^[13]:

- фирма находится в кризисном состоянии (чрезмерно высокие издержки, полное отсутствие спроса на продукцию и т. д.);

- формирование неблагоприятных тенденций в рыночной конъюнктуре и внутренней среде компании;

- фирма реализует агрессивную, наступательную стратегию.

Ю. В. Тараскина в качестве наиболее подходящих ситуаций для реинжиниринга выделяет следующие^[14]:

- дифференциация продукта, увеличивающая многообразие бизнес-процессов;

- выполнение индивидуальных заказов, требующее значительной адаптации базового бизнес-процесса к потребностям конкретного клиента;

- реализация инновационных проектов в области техники и технологии, затрагивающих основные бизнес-процессы предприятия;

- многообразие связей с контрагентами, определяющих различные варианты проектирования бизнес-процесса;

- нерациональность организационной структуры, неэффективность документооборота.

Процесс оптимизации процессов начинается с моделирования бизнес-процессов, для их последующего реинжиниринга или оптимизации, что должно включать следующие основные работы^[15]:

1) определение и классификация бизнес процессов;

2) описание границ и интерфейсов бизнес процессов;

3) описание процессов с использованием программного инструментария;

4) описание структуры подразделений, ролей, документов, бизнес сущностей;

5) сбор статистической информации по бизнес процессам;

6) анализ полученной информации и предложения по усовершенствованию.

Моделирование и оптимизация бизнес-процессов позволяет понять и проанализировать не только, работу предприятия в целом, но и процесс взаимодействия с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, а также организованность деятельности предприятия на каждом отдельно взятом рабочем месте. Моделирование и оптимизация бизнес-процессов позволяет добиться устойчивости работы предприятия, увеличивает вероятность того что, поставленная задача будет выполнена вовремя и с надлежащим качеством.

Системно перечень методов, используемых для описания бизнес-процессов, сравнительный анализ основных методов приведен в Приложении 2.

В практике реинжиниринга бизнес-процессов используется ряд основополагающих принципов, которые рассматриваются ниже.

Несколько работ объединяются в одну. В современных условиях работы предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами. Объединение работ осуществляется в целях сокращения времени ожидания между работами.

Работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не вносить в процесс дополнительных требований, например, связанных с существующей технологией.

Работы выполняются там, где это наиболее целесообразно. Распределение функций должно исходить из содержания процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не из ранее закрепленных (до начала РБП) обязанностей. При этом следует вовлекать в процесс его клиентов и поставщиков^[16].

Процессы могут иметь различные варианты исполнения. Вместо жестко регламентированных и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных ситуаций их реализации.

Сокращение числа входов в процессы. Большие потери времени связаны с сопоставлением и сведением воедино различных форм документации, согласованиями и проверками. Чтобы усовершенствовать процесс, следует сокращать количество входов, которые необходимо сопоставлять с другими входами.

Ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Менеджер взаимодействует с клиентами и потребителями по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого менеджер должен иметь доступ к информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям процесса^[17].

Сочетание централизованных и децентрализованных операций. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация обеспечивается путем делегирования дополнительных полномочий на нижестоящие уровни управления.

Реинжиниринг бизнес-процессов начинается с предварительного отбора процессов для перепроектирования с учетом следующих факторов^[18]:

- изменение стратегии предприятия;

- проблемы или претензии со стороны внешних и внутренних клиентов;

- высокая стоимость или продолжительность существующего процесса;

- появление новой технологии процесса.

Каждый выявленный процесс оценивается по четырем характеристикам^[19]:

- воздействие на клиента (насколько важен процесс с точки зрения его клиента);

- состояние процесса (насколько неисправен процесс);

- изменяемость процесса (насколько можно исправить процесс);

- важность для ведения бизнеса (для предприятия в целом).

Характеристики процессов оцениваются экспертным путем по принятой балльной шкале. При этом каждой характеристике присваивается весовое значение (в долях единицы) и рассчитывается интегральная взвешенная оценка каждого процесса. Полученные интегральные оценки ранжируются и определяются наиболее приоритетные процессы для реинжиниринга.

Строится график «время - затраты» и проводится его анализ. В первую очередь следует выделить наиболее значимые работы^[20]:

1) организация команд процессов;

2) оценка существующих процессов (модель «как есть»);

3) определение направлений, методов и средств улучшения бизнес-процессов;

4) разработка целевой модели бизнес-процессов (модель «как должно быть»);

5) внедрение целевой модели и системы поддержки изменений (обучение, мотивация, средства автоматизации и т.д.).

Каждый ключевой бизнес-процесс должен иметь свою команду, состоящую из компетентных специалистов, за которыми закреплены конкретные роли, полномочия и ответственность. Основной функцией такой команды является проектирование «своего» процесса и обеспечение его выполнения.

Владелец процесса отвечает за ход и результаты процесса в целом, работу задействованных в процессе структурных подразделений. Обычно это менеджер среднего уровня управления предприятием.

Лидер команды - организатор работ по реинжинирингу и мероприятиям, запланированным владельцем процесса.

Роль коммуникатора состоит в наблюдении за работой команды в части, касающейся взаимодействия участников команды между собой и с другими сотрудниками; подготовке рабочих совещаний, обучении различным методам работы.

Консультант - специалист, предоставляющий свои знания другим участникам команды. Консультант может быть как внешним (из сторонней организации), так и внутренним (из компании, где проводится РБП).

Координатор отвечает за слаженную работу всех участников команды, обеспечение связи с другими командами, сбор и хранение информации о процессе.

Каждая из ролей в команде имеет определенные критерии отбора кандидатов, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Критерии отбора кандидатов в команду процесса^[21]

Со временем первоначальная концепция реинжиниринга бизнес-процессов, предложенная ее авторами (М. Хаммером и Дж. Чампи), стала рассматриваться специалистами только как базовая идея. В настоящее время предлагаются различные адаптированные или расширенные подходы к перепроектированию бизнес-процессов.

В новую бизнес-модель включается набор организационных, методических и информационных компонентов^[22]: новый набор бизнес-правил или бизнес-процедур, позволяющих снизить затраты, сократить время принятия управленческих решений; новый набор организационных структур, ориентированных на поставленные цели; новые условия работы персонала, новый состав прав и обязанностей работников; новый подход к получению информации от потребителей и т.д.

Одним из современных подходов, предложенных в контексте методологии РБП, является BPI (Business Process Improvement), разработанный Д. Харрингтоном. Данный подход состоит из четырех задач:

Задача 1. Анализ общей картины. Решая эту задачу, команда процесса не ограничена рамками своего видения. Результаты мероприятий по реинжинирингу процесса должны соответствовать корпоративной миссии и стратегии. Кроме того, они должны усиливать ключевые возможности и компетенцию организации. Прежде чем команда начнет разрабатывать новый процесс, необходимо понять, в каком направлении движется организация, как развиваемые процессы поддерживают будущие потребности бизнеса и какие изменения дадут организации наибольшее конкурентное преимущество.

Задача 2. «Теория единиц». Как только сформулированное представление подготовлено, команда процесса должна определить необходимые действия в рамках процесса, начиная с ресурсов на входе и заканчивая отгрузкой продукции потребителю. Необходимо при этом решить вопрос: почему процесс не может быть выполнен в ходе одного мероприятия одним человеком на одном рабочем месте или, еще лучше, за один момент времени без человеческого вмешательства^[23].

После того как команда процесса рассмотрела каждый из инструментов и определила, как можно модифицировать существующую схему процесса для выполнения требуемой функции, полученный процесс сравнивается с представлением, сформулированным в ходе решения первой задачи. Если получается приемлемый ответ, то решаются следующие по порядку задачи, если нет - цикл повторяется до тех пор, пока не достигается поставленная цель. Таким образом, реинжиниринг представляет собой итеративный процесс.