Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий.pdf

Основываясь на полученных данных, в ходе дипломного проектирования были выработаны наиболее приемлемые для ООО «Престиж» рекомендации в области оптимизации и совершенствования управленческой деятельности руководящего персонала.

В первую очередь приведем организационные рекомендации, связанные с формальным построением организационной структуры предприятия и налаживанием ее работы.

Предлагается для работников функциональных групп ООО «Престиж», занятых в проектных группах и осуществляющих отдельные проекты, вполне уместным нововведением станет применение гибкой системы отпусков. При достижении определенных условий, как то выполнение календарного плана, достижение определенных объемов выпуска продукции, своевременная сдача объектов в эксплуатацию, добросовестное и качественное выполнение работ, заданий и поручений руководства, в виде нематериального поощрения можно и нужно предоставлять внеочередной оплачиваемый отпуск. При надлежащем исполнении своих трудовых обязанностей в текущем режиме исполнения проекта, обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам. Исследование показало, что обязательными условиями Престижирования труда на предприятии является материальная составляющая. В качестве альтернативного экономического Престижирования повышения качества труда и объемов выработки готовой продукции предлагается ввести на заводе дополнительную материальную мотивацию. Здесь выбор методов воистину обширен, так как смело можно использовать как отечественный, так и зарубежный опыт:

- необходимо разработать систему поощрения каждого работника, либо группы работников, рассчитывая в процентах выплаты, получаемые из дополнительного дохода от роста чистой прибыли, с достигнутыми плановыми (ориентировочными) показателями труда;

- твердо установить правила вознаграждения рабочих за перевыполнение плановых показателей;

- отменить максимальные ограничения по размерам премий, выплаты которых напрямую коррелируются с получаемой прибылью предприятием;

- разработать пропорции увязки реальной заработной платы рабочих в зависимости от объемов реального вклада каждого в успех конкретного проекта;

- ввести ограничения размеров базовых окладов для управленческого персонала предприятия высшего звена;

- рассчитать жесткую схему, возможно с применением системы повышающих коэффициентов, исчисления премий, охватывающую три, не более, категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно);

- внедрись систему рейтинговой оценки производственной деятельности каждого работника, или группы рабочих, либо соревнующихся объединений рабочих, даже создаваемых на временной основе;

- вручение премиальных осуществлять гласно и публично (можно без объявления ее размеров), с участием руководителей предприятия;

- исключить из практики премирование без сопутствующей оценки достигнутых трудовых результатов, либо по основаниям независящим от результатов работы.

На предприятии должен возобладать принцип - если работник выполняет поставленные ему задачи на своем участке отлично, он обязательно должен быть поощрен.

В процессе дополнительного материального Престижирования необходимо обратить особое внимание деятельности маркетингового отдела ООО «Престиж». Престижирование продаж – прямой путь к росту благосостояния всего персонала предприятия. К уже применяемым методам Престижирования необходимо добавить:

- дополнительную систему вознаграждения работников, в которую необходимо включить шкалу, либо диапазон показателей, возрастающих выплат по достижении объемов продаж, превышающих обязательные нормативные показатели, рассчитанные в процентах;

- для придания большей важности лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить долю в прибыли, рассчитанную по схеме выплаты дивидендов, чтобы в размере своих доходов чувствовать личную ответственность за работу и выработать в себе образ мышления совладельца фирмы;

- необходимо ограничить повышения в должности лучших торговых агентов (продавцов), так как: хороший продавец – это состояние души, и смена деятельности, например на управленческую, с большой долей вероятности может сделать его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения;

- необходимо обосновать и ввести схему работы по ненормированному рабочему графику, сам факт наличия которого позволит рабочим самостоятельно регулировать свой рабочий ритм, совмещая его с чисто физиологическими особенностями собственного организма, что позволит повысить выработку.

Дополнительная мотивация носит главным образом эпизодический характер. Поэтому предлагается помимо премиальной системы разработать и внедрить систему регулярного перерасчета зарплат, разбитую на два этапа: во-первых, зарплаты пересматривает коллектив, во-вторых – директор. Конечно же, по желанию последнего и с согласия трудового коллектива, порядок прохождения этапов можно и изменить.

Следует активнее внедрять организационно-административные и социально-психологические методы Престижирования персонала. Часто руководители сталкиваются с тем, что экономические методы мотивации работников с течением времени сказываются на повышении результатов труда все меньше и меньше. По мере удовлетворения своих физиологических потребностей работник нуждается в удовлетворении социальных потребностей. Поэтому предлагается, одновременно с применением дополнительных способов экономической мотивации, привнести дополнительные, ранее практически не использованные методы социального Престижирования.

Принимая во внимание сложившуюся организационную культуру и стиль руководства на предприятии, считаю, что наиболее действенными и приемлемыми для Престижирования работников станут следующие организационно-административные методы:

- осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

- дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы Престижирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

- социальное регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;

- социальное нормирование – установление правил внутреннего распорядка;

- социальное планирование – совершенствование базы развития и организации труда и управления;

- моральное Престижирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

- гуманизация труда – создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

Специфике производства ООО «Престиж» характерно принятие «осмысленного неподчинения специалистов». Это необходимо для успешного функционирования высокотехнологичного предприятия, оснащенного сложной, новейшей аппаратурой и станками с интеллектуальным процессом управления.

Осмысленное неподчинение, отказ от выполнения отдельных поручений снижает риск принятия, а затем и исполнения непродуманных, неправильных решений руководств. Фактически каждый рабочий предприятия имеет право отстаивать свою, индивидуальную точку зрения по тому, или иному производственному вопросу.

Отдельным направлением совершенствования кадровой политики предприятия является отказ системы предоставляемых привилегий. Уравнивание в простейших вопросах, как то: закупка канцелярских принадлежностей разного представительского уровня, ликвидации схемы VIP-парковки, разнесение мест приема пищи по уровню карьерной лестницы, необходимым видеться ориентирование на всех работников предприятия, без исключений.

Этот способ управления известен всем, но далеко не все руководители следуют этим простым правилам, пренебрегая такими вопросами, как малозначимыми. Очевидно, что принятие таких мер в значительной степени повлияет на эффективность сотрудничества в создаваемых функциональных группах (проектах), деятельность которых свойственна матричной структуре управления, реализуемой в ООО «Престиж».

Всеобъемлющее информирование работников предприятия позволит преодолевать без значительных репутационных потерь негативные и конфликтные моменты в жизнедеятельности общества, посредствам создания и поддержания в дееспособном, оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе.

Обязательным условием управленческой деятельности должен стать постоянный, регулярный контроль результатов деятельности всех работников, включающий в себя промежуточный срез, приемлемый и руководителем и подчиненными. Подобный контроль повлечет за собой исключение принятия неправильных решений, либо минимизацию возможных потерь от реализации неправильных решений на производстве, выявляя негатив на ранних стадиях принятия решений или их реализации.

В результате исследования выработаны практические рекомендации по совершенствованию стиля управления в системе «руководитель-подчиненный» для топ-менеджеров ООО «Престиж».

Для того, чтобы без значительных затрат исправлять последствия неправильных решений, они должны проходить несколько стадий, и начинаться с низшего уровня, т.е. в пределах функциональных групп.

Повседневной практикой в ООО «Престиж» стало делегирование полномочий, которое чаще всего бывает вынужденным и связано это, главным образом, с недостаточностью персонала для выполнения всех функций. При этом, необходимо отметить, что этот факт оказывает благотворное влияние на уровень знаний, умений и навыков работников, повышая их степень универсализации. Именно поэтому необходимо повышать уровень (значимость) делегируемых полномочий, или же научиться манипулировать исполнителями, придавая большую весомость фактически мелким поручениям.

В процессе делегирования полномочий необходимо добиваться от подчиненных не только продуманной аргументации по поводу решения поставленных задач, но и обязательной обратной связи, т.е. получить ответы на насущные вопросы.

В процессе руководства определенным коллективом или функциональной группой следует избегать обсуждений (оправданий) сотрудников, допустивших ошибки и неудачи. Необходимо предложить помощь в процессе решения проблем, а не содействие при исправлении сделанного. Подобный подход заставит подчиненных проявлять большую самостоятельность и позволит реализовать творческий потенциал в подходах к решению поставленных задач.

Крайне важно постоянно контролировать процесс рождения и становления такой категории работников, которых часто называют «неформальными лидерами». Необходимо деятельность таких одиозных лидеров в коллективе (отдельно взятой группе) ненавязчиво направлять в созидательное русло, научиться использовать их для достижения общих целей. Уж точно не стоит бояться их активности. Необходимо научиться их контролировать и ими управлять, для того, чтобы давать больше власти.

Для работников с ярко выраженным социальным типом мотивации важно постоянно и прилюдно отмечать ценность для коллектива выполненной им работы, высокий уровень достигнутого им результата, исключив всякие упоминания никчемности, допущенных ошибок. При этом нельзя забывать, что оценке подлежит не имеющийся потенциал, а конкретные достигнутые результаты. Хвалить надо за результат, а не за намерения или возможности.

В любом коллективе важное значение имеет «коллективный дух». Для руководителей всех уровней и рангов важным элементом воспитательной и мотивационной работы, должно стать формирование в коллективе идейной мотивации. Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ООО «Престиж» неизбежно приведет к улучшению производственных результатов, установлению тесных дружеских отношений среди работников общества, уважению и преданности коллективу, и конечно же компании. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Выработанные рекомендации носят не совсем стандартный характер. Исследование показало, что в том, или ином виде они применяются руководителями различных уровней в ООО «Престиж». При этом в руководстве предприятия нет консолидированного, единообразного подхода к решению стоящих проблем, связанных с кадрообразующим климатом. Это и не удивительно, так как зачастую руководитель какой-либо функциональной группы является еще и специалистом или конечным исполнителем, т.е. выступает и в качестве управленца, и в качестве объекта управления.