Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий.pdf

Ответственность в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к конкретному проекту, в полном объеме лежит на руководителе проекта в матричной структуре ООО «Престиж». При этом, для достижения определенных поставленных целей, выполнения производственных задач, в установленные сроки, в распоряжение руководителей проектных групп передаются все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту.

В рамках выполнения проекта руководители проектных групп сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

К положительным сторонам матричной структуры управления, примененной в ООО «Престиж», можно отнести:

1) высокую степень интегрированности различных видов деятельности компании в рамках реализуемых предприятием экономических проектов, хозяйственных программ;

2) достижение определенно высоких результатов по большему количеству реализованных проектов, программ, продуктов;

3) активизация деятельности руководителей всех уровней и работников управленческого аппарата, которая стала возможным в результате формирования проектных (программных) команд, вынужденных активно взаимодействовать с функциональными подразделениями, укрепление взаимных связей между ними;

4) всеобъемлющее вовлечение руководителей различных уровней и отдельных специалистов в сферу творческой активной деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

5) снижение управленческих нагрузок на топ-менеджеров в результате делегирования полномочий по принятию решений на средний уровень при сохранении единоначалия по координации и контролю за ключевыми решениями, принимаемыми на высшем уровне;

6) усиление личной ответственности конкретного уполномоченного руководителя как за реализацию проекта (программы) в целом, так и за исполнение его отдельных элементов;

7) достижение большей эффективности в процессе координирования работ, придание им необходимой гибкости, по сравнению с процессами, организуемыми в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е., достижение лучшего и более быстрого реагирования управленческой структуры предприятия на изменение факторов внешней среды;

8) эффективное сглаживание и преодоление внутриорганизационных барьеров, без вмешательства в гармоничное развитие функциональной специализации.

На основании проведенного эмпирического анализа управленческой деятельности в ООО «Престиж» можно сделать вывод, о том, что примененная на предприятии матричная структура является удачным вариантом реализации процессов управления в условиях функционирования компании.

При этом примененная структура не является статичной, что так же положительно сказывается на процессах гибкости и своевременности принимаемых решений в режиме постоянно изменяющейся внешней среды бизнеса, тенденций развития отрасли в целом и переменчивости региональных вариантов строительства бизнеса.

2.2 Исследование состояния кадровой политики и политика развития персонала организации

Одной из особенностей ООО «Престиж» является то, что работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, достаточно жесткие. Если в каком-либо отделе из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить такое положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, а его место занимает тот, кто способен вывести данную ситуацию из тупика. Это позволяет говорить о жесткой дисциплине, способствующей эффективной работе предприятия, поскольку каждый сотрудник (в первую очередь руководители отделов) имеют Престиж к качественному выполнению своей работы.

Таблица 2.2 Показатели текучести кадров ООО «Престиж» за 2015-2018гг.

Полезно было бы рассмотреть показатели текучести кадров на предприятии. В таблице 2.2 приведены дынные по приему и увольнению сотрудников за 2015-2018 годы, а также коэффициенты текучести кадров ООО «Престиж».

Как видно, в 2015 и 2016 годах текучесть кадров была в пределах нормы. А в 2018 текучесть кадров явно превышала нормальный показатель (5%). Это обусловлено тем, что на предприятии в период становления (2015-2017 годы) шел процесс формирования коллектива. И только в 2017 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Однако в 2018 году наблюдается положительная тенденция к уменьшению текучести кадров, что характеризует деятельность руководителей с хорошей стороны. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности деятельности предприятия.

В ООО «Престиж» заняты люди разных возрастов. По данным за 2017 год на предприятии были заняты сотрудники: моложе 18 лет - 5%, до 25 лет - 17%, до 30 лет - 19%, до 40 лет - 11%, до 50 лет - 36%, до 60 лет и старше - 13%.

Такая политика подбора персонала также способствует более эффективной работе предприятия.

Что касается деловой оценки персонала, то в ООО «Престиж» решаются следующие основные задачи:

· выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

· разработка программы развития нового или работающего специалиста;

· определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Деловая оценка проводится в несколько этапов: сбор и обобщение предварительной информации о сотруднике; собеседование с оцениваемым сотрудником (проводит руководитель предприятия); формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию; принятие решений экспертной комиссией.

Факторы, учитываемые при оценке труда персонала ООО «Престиж» приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Факторы, учитываемые при оценке труда в ООО «Престиж»

Оценка результатов труда - одна из функций управления персоналом в ООО «Престиж», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его труда и личностных качеств и состоит в определении того, насколько результаты труда сотрудника соответствуют поставленным задачам и запланированным показателям.

Результат деятельности самого руководителя предприятия выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда сотрудников, в том числе уровень оплаты труда и иная мотивация персонала. А результат деятельности специалистов определяется через объем, полноту, качество и своевременность выполнения своих функций и обязательств.

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются и другие факторы характеризующие степень достижения результатов. Сюда относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность и качество труда. Эти факторы характеризуют деятельность работника по определенным критериям, соответствующим идеальным представлениям о процессе выполнения должностных обязательств и функций, составляющие основу данной должности, и то, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Престиж» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров - это некая комплексная оценка, учитывающая потенциал работника и его индивидуальный вклад в конечный результат. Аттестация, как способ оценки персонала, существует в ООО «Престиж» со дня основания. Основные критерии, по которым осуществляется аттестация сотрудников: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества.

По результатам аттестации принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении сотрудника. Основные задачи аттестации сотрудников: развитие персонала и усиление мотивации труда; определение степени соответствия работника занимаемой должности; формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности; определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

Процесс аттестации в ООО «Престиж» делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики и на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение.

Особое внимание в ООО «Престиж» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и другие.

Результаты аттестации позволяют руководству ООО «Престиж» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

На основе документальных материалов, изученных в отделе кадров ООО «Престиж», для анализа и оценки степени использования трудовых ресурсов предприятия, подготовлена таблица 2.4.

Таблица 2.4 – Использование трудовых ресурсов ООО "Престиж" в 2018 году (составлена автором)