Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность человеческих ресурсов и технологии управления ими в условиях рыночной экономики).pdf

1. Подсистема развития кадров

• техническое и экономическое обучение
• переподготовка и повышение квалификации
• работа с кадровым резервом
• профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

1. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

• Нормирование и тарификация трудового процесса
• Разработка систем оплаты труда
• Использование средств морального поощрения
• Разработка форм участия в прибыли и капитале
• Управление трудовой мотивацией

1. Подсистема юридических услуг

• решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
• согласование распорядительных документов по управлению персоналом
• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

1. Подсистема развития социальной инфраструктуры:

• организация общественного питания
• управление жилищно-бытовым обслуживанием
• развитие культуры и физического воспитания
• обеспечение охраны здоровья и отдыха
• управление социальными конфликтами и стрессами

1. Подсистема разработки оргструктуры управления

• анализ сложившейся оргструктуры управления
• проектирование оргструктуры управления
• разработка штатного расписания
• построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту. Однако набор тех или иных функций службы управления человеческими ресурсами на разных предприятиях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления человеческими ресурсами, которые составляют основу стратегии управления фирмы по данному функциональному направлению. Рассмотрим эти функции подробнее.

1) Планирование человеческих ресурсов, которое включат в себя:

• оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)
• оценку будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2) Наем персонала, который предполагает создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3) Отбор персонала, сущность которого заключается в оценке кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

4) Определение заработной платы и льгот, что предполагает разработку структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника. На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5) Адаптация, то есть введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

6) Обучение, предусматривающее разработку программ для формирования трудовых навыков эффективного выполнения работ. Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

7) Оценка трудовой деятельности, предполагающая разработку методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. По мнению Е. Моргунова, сегодня можно говорить и двух типах оценок человеческих ресурсов, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала) [26, с.102]. Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала. По мнению А.Я. Кибанова, для выполнения данной функции службы управления человеческими ресурсами должны [16, с. 226]:

• разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью
• развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).

Ключевую роль в системе управления человеческими ресурсами приобретает функция обучения. В соответствии с сущностью рассматриваемой концепции, обучение необходимо рассматривать не как разовый, фрагментарный акт деятельности, а как основную составляющую процесса развития человеческих ресурсов, встроенную в общую стратегию развития организации, так как только в этих условиях можно обеспечить его эффективное использование. Сформулированный выше вывод подтверждается словами Ю.Н. Арсеньева, который считает, что цели развития человеческих ресурсов должны быть связаны со стратегическими целями организации, т. к. субъектом развития человеческих ресурсов являются и те, кто определяет эти стратегические цели, и те, в результате работы которых они реализуются [4, c.168].

Приведенная выше классификация функций характерна в основном для российской практики управления человеческими ресурсами. На основе анализа зарубежного и российского подхода к трактовке функций управления человеческими ресурсами можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функциональное содержание данной деятельности в организации, так как руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации.

От этих условий во многом зависит и структура службы управления человеческими ресурсами, так как конкретная структура и состав службы управления человеческими ресурсами зависит от ряда факторов: количественный и качественный состав работников организации, сфера деятельности организации, система управления организацией, качественный состав линейных руководителей, наличие объектов социальной инфраструктуры

Глава .2 Анализ системы управления человеческими ресурсами в ООО "Автобус"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО "Автобус" позиционирует себя на рынке как одну из лучших компаний, занимающихся перевозками пассажиров. ООО "Автобус" - это первая федеральная автобусная компания. Компания "Автобус" предоставляет напрокат пассажирские автомобили повышенной вместительности - на 12, 15, 18 или 20 пассажиров. Особым спросом пользуются:

1. аренда микроавтобуса на 10 человек для ежедневной доставки персонала к месту работы;
2. транспортное обслуживание небольших экскурсионных групп;
3. прогулки по городу, выезд за его пределы;
4. заказ микроавтобусов на 20 мест для корпоративных мероприятий;
5. делегации, выставки, конференции, деловые поездки.

Основная задача компании "Автобус" предложить идеальный транспорт, максимально соответствующий целям и бюджету клиента, а также формату мероприятия. В зависимости от целей и бюджета поездки можно выбрать машину желаемого класса комфорта. Микроавтобусы оборудованы мягкими сиденьями, лампами освещения для темного времени суток, кондиционером, отопителем. В престижных моделях бизнес-категории установлены удобные широкие сиденья с откидными мини-столиками, есть DVD-плеер, аудиосистема, система климат-контроля. Для VIP-гостей актуальна аренда микроавтобуса на 15 мест с салоном-трансформером и мониторами.

Преимуществами работы предприятия являются:

1. экономичные варианты для разовых и регулярных поездок, трансфера, развоза служащих;
2. престижные машины, стоимость проката которых окупается высочайшим уровнем комфорта;
3. своевременная подача без задержек и опозданий;
4. почасовая, посуточная, долгосрочная аренда микроавтобусов (до 20 мест) 4;
5. комфортабельные чистые автомобили с профессиональным водителем;
6. различные формы оплаты.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей.

2.2 Анализ состава и структуры персонала ООО "Автобус"

Эффективное управление человеческими ресурсами представляет собой залог успешной деятельности компании. Данные о движении человеческих ресурсов приведены в таблице 2.

Таблица 2 Динамика и структура человеческих ресурсов

Численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению и в 2015 году составила 160 человек. Для предприятия существенной проблемой является грамотный учет кадров и высокие показатели текучести. Наиболее полной характеристикой человеческих ресурсов предприятия является их социальная структура, сгруппированная по таким признакам как пол, средний возраст сотрудников, уровень их образования. В таблице 3 приведен анализ человеческих ресурсов по одному из общих признаков - возрасту.

Таблица 3- Распределение сотрудников ООО "Автобус" по возрасту