Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность человеческих ресурсов и технологии управления ими в условиях рыночной экономики).pdf

Анализ сущности человеческих ресурсов на основе обобщения мнений различных авторов по исследуемой проблеме позволяет также оценить и их роль в экономике. Она определяется тем, что именно человеческие ресурсы приводят в движение и организуют взаимодействие всех остальных ресурсов. В условиях рыночной экономики, которая характеризуется усилением конкуренции и необходимостью формирования для обеспечения устойчивых рыночных позиций все новых и новых конкурентных преимуществ, в системе взаимодействия «человеческие ресурсы – материальные ресурсы – финансовые ресурсы» именно человеческие ресурсы являются главным источником производительности труда и развития организации. Это подтверждается словами известного немецкого специалиста в области менеджмента Д, Ульриха, который отмечает следующее: «У фирмы есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, то есть обученные работники, и деньги. Эти ресурсы обладают - или должны обладать – огромнейшим влиянием. Что в действительности отличает сильную фирму от слабой, так это прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация и направленность»

Отсюда следует, что именно категория «человеческие ресурсы» указывает на то, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности обеспечивают экономическую эффективность и конкурентные преимущества предприятия в условиях рыночной экономики.

1.2 Содержание и технологии управления человеческими ресурсами на предприятии

Как уже отмечалось, одна из основных задач, которая должна быть решена в процессе управления человеческими ресурсами заключается в необходимости обеспечения их эффективного использования в силу их редкости с одной стороны, и обеспечения окупаемости инвестиций в человеческие ресурсы - с другой стороны. Анализ сущности человеческих ресурсов, проведенный в предыдущем параграфе работы, позволяет рассматривать их как важнейший стратегический ресурс организации. В связи с этим система управления человеческими ресурсами на современных предприятиях должна основываться на следующих базовых принципах [22, с.108]:

1. Принцип стратегического подхода: ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.

2. Принцип инвестиционности, заключающийся в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием человеческих ресурсов организации.

3. Принцип самоуправления и демократизации можно определить как активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.

4. Принцип развития: современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения как общих организационных целей, так и для удовлетворения личных потребностей.

5. Принцип качества трудовой жизни: в условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.

6. Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления человеческими ресурсами, способных выполнят сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации.

7. Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.

С учетом стратегической ориентированности деятельности по управлению человеческими ресурсами, И.К. Макарова отмечает следующее: «Организовать управление человеческими ресурсами на предприятии – это значит разработать стратегию и тактику управления человеческими ресурсами, обеспечивающих достижение целей организации, сформировать кадровый состав работников, распределить обязанности между ними, постоянно проводить оценку труда работников, выявлять изменения в их мотивах и ценностях с тем, чтобы установить наиболее действенные стимулы, способные побудить работника к высокопроизводительному труду [19, с. 89]. Инструментом решения всех этих задач является служба управления человеческими ресурсами, сотрудники которой выполняют весь комплекс работ, связанных с управлением людьми на производстве.

Для эффективного выполнения работы по управлению человеческими ресурсами, структура таких служб должна отвечать требованиям рынка, однако достаточно часто на отечественных предприятиях можно столкнуться с ситуацией, когда подразделения, занимающиеся управлением человеческими ресурсами, строятся по старому образцу в результате чего не все функции управления человеческими ресурсами выполняются достаточно эффективно, а сводятся только к кадровой работе

В условиях рыночной экономики наиболее перспективным является децентрализованное управление человеческими ресурсами. Только в этом случае может быть обеспечена реализация парадигмы управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал рассматривается как главное достояние организации, а каждый работник – как уникальная личность с большим потенциалом.

Организационная структура службы управления человеческими ресурсами определяется как объективными факторами, к числу которых можно отнести размер предприятия, объем выполняемых работ по каждой функции, качество работы специалистов службы управления человеческими ресурсами, так и факторами субъективными, основными из которых являются отношение к работникам предприятия руководителя, его подготовленность, видение целей организации и роль, отводимая персоналу. Наиболее эффективной система управления человеческими ресурсами может быть только тогда, когда отдельные стадии управления закрепляются за отдельными руководителями или органами управления, то есть соответствующие управленческие функции выполняются на различных уровнях иерархии. Так при развитой иерархии управления высший руководитель занят какой-либо одной функцией управления. Главная его задача заключается в организации процесса управления в целом, в координации и согласовании различных функций по управлению человеческими ресурсами, в подборе руководителей соответствующих служб и подразделений. Руководители среднего и нижнего уровня управления выступают как организаторы отдельных видов работ. Как правило, это составление общего плана работы, объединение людей для работы и руководство ее выполнением, согласование работы отдельных частей организации и отдельных работников и контроль за ее осуществлением.

Наиболее распространенной в практике управления человеческими ресурсами является функциональная структура управления. Рассматривая преимущества и недостатки структур данного типа И.В. Мишурова отмечает, что отличительные свойства таких структур позволяют использовать их преимущественно в крупных предприятиях, однако специализация отдельных подразделения и четкое распределение обязанностей между ними позволяет использовать структуры данного типа и в организациях меньших размеров [13, с. 15].

Типовая функциональная структура службы управления человеческими ресурсами на предприятии показана на рисунке 2.

Вице-президент по управлению ЧР

Отдел исследований ЧР

Отдел техники безопасности и мед. помощи

Отдел социального развития

Отдел кадров

Отдел трудовых отношений

Отдел организации заработной платы

Отдел профессионального обучения и переподготовки

Отдел найма персонала

Отдел планирования человеческих ресурсов

Рисунок 2 - Современная структура службы управления человеческими ресурсами на предприятии [13, с. 16]

В рамках такой структуры службы управления персоналом может выполняться множество ролей. Как отмечает Б. Адамс, чем больше ролей выполняет служба управления человеческими ресурсами, тем скорее она может помочь в улучшении организационной производительности, повышении качества трудовой жизни, выполнении всех норм трудового законодательства, достижении конкурентного преимущества , увеличения гибкости человеческих ресурсов [3, с. 37].

Он также отмечает, что современные службы управления человеческими ресурсами, как правило, выполняют следующие роли: связь человеческих ресурсов с бизнесом, помощник, мониторинг, инноватор, адаптер [3, с. 37]. Дадим более подробную характеристику каждой из этих ролей.

Связь человеческих ресурсов с бизнесом является одной из новейших ролей, которые выполняют службы управления человеческими ресурсами, и одной из самых важных. Важнейшее последствие этой роли, заключается в том, что в ходе ее выполнения служба управления человеческими ресурсами вовлекается в процесс решения как текущих, так и стратегических задач организации.

Роль помощника, которую выполняют службы управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам в реализации программ управления персоналом, поэтому сотрудники данной службы должны быть доступными, и обеспечивать необходимыми услугами, кому они необходимы.

Хотя служба управления человеческими ресурсами может делегировать многое из своей деятельности линейным менеджерам, она должна отслеживать, как эти виды деятельности осуществляются и какие результаты получает организация, то есть вести мониторинг. В последнее время для этих целей все чаще используются компьютерные технологии и информационные системы по управлению человеческими ресурсами.

Роль инноватора, которую выполняют службы управления человеческими ресурсами обусловлена тем, что в современных условиях руководство организации ожидает от них новых инновационных подходов к управлению для повышения производительности, улучшения качества трудовой жизни, приспособления к изменениям во внешней среде.

В последнее время для организаций также возрастает необходимость адаптироваться к новым технологиям, структурам, процессам, процедурам для того, чтобы выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы. Организации ожидают от служб управления человеческими ресурсами помощи в реализации организационных изменений и поддержания организационной гибкости и адаптивности. В этом проявляется роль адаптера, которую выполняют данные службы.

Эффективность того или иного способа организации управления человеческими ресурсами на предприятия оценивается по тому, насколько эффективно могут быть реализованы основные управленческие функции. В зарубежной практике управления человеческими ресурсами эти функции выделены в отдельные подсистемы, специфика которых и обуславливает содержание управленческой работы. Перечень этих функций с разбивкой по отдельным подсистемам приводится ниже [26, с. 84]:

1. Подсистема условий труда:

• соблюдение требований психофизиологии
• соблюдение требований технической эстетики
• охрана труда и техники безопасности
• организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

1. Подсистема трудовых отношений:

• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
• анализ и регулирование отношений руководства
• управление производственными конфликтами и стрессами
• социально-психологическая диагностика
• соблюдение этических норм взаимоотношений
• управление взаимодействием с профсоюзами.

1. Подсистема оформления и учета кадров:

• оформление и учета приема, увольнений, перемещений
• информационное обеспечение системы кадрового управления
• профориентация
• обеспечение занятости

1. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

• разработка стратегии управления персоналом
• анализ кадрового потенциала
• анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы
• планирование кадров
• взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию
• оценка кандидатов на вакантную должность
• текущая периодическая оценка кадров.