Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений.pdf

3) К третьему типу принадлежат слабо структурированные (или смешанные) проблемы, которые содержат как количественные, так и качественные элементы, причем малоизвестные и не определенные акценты проблемы имеют тенденцию доминировать. Термин «слабоструктурированные проблемы» (ill-structured) впервые был введенный Г. Саймоном. Для таких задач характерно отсутствие методов решения на основе непосредственных преобразований данных. Постановка таких задач нуждается в принятии решений при условиях недостаточности информации.

Применение на практике всех указанных моделей и методов принятия управленческих решений на предприятиях позволяет достичь наиболее эффективных результатов деятельности, обеспечить конкурентоспособность предприятия в условиях рыночной экономики.

1.2 Требования к управленческому решению и ответственность руководителя

Для выполнения управленческих функций руководителю необходимо эффективно принимать управленческие решения. Решение ‒ это некоторый процесс, складывающийся из отдельных актов и процедур. Решение должно основываться на предварительном осознании целей и средств их достижения. Когда цель задана, то процесс осознания заключается в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением связей между целью и средствами достижения.

Если цель не задана и ее надо определить, то в осознание включается волевой акт. Волевой фактор представляется одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. Число возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами.

Объектом управленческих решений могут являться различные виды деятельности организации:

• техническое развитие организации;
• управленческая деятельность;
• организация основного и вспомогательного производства;
• маркетинговая деятельность;
• организация заработной платы и премирования;
• экономическое и финансовое развитие;
• бухгалтерская деятельность;
• социальное развитие;
• кадровое обеспечение и другие виды деятельности.

Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам, например:

• по времени управления (стратегические, тактические, оперативные);
• по содержанию процесса, который подвергается управлению (социальные, экономические, технические и др.);
• по степени участия персонала (индивидуальные, корпоративные).

Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию – совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей  управленческой деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но, прежде всего, требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей.

Управленческое решение представляет собой результат анализа, оптимизации, прогнозирования, экономического обоснования и отбора одного варианта из многочисленных альтернатив достижения необходимой цели системы управления.

К управленческому решению предъявляют ряд требований, а именно:

• своевременность;
• всестороннюю обоснованность решения;
• полномочность;
• необходимую полноту содержания;
• согласованность с решениями, принятыми ранее.

Под своевременностью управленческого решения понимают, что принятое руководителем решение не должно как отставать, так и опережать задачи и потребности управляемой системы. Преждевременно принятое решение не найдет подготовленной почвы его осуществления и развития и даже может привести к развитию негативных последствий. И напротив, запоздалые решения также вредны, поскольку не способствуют решению давно «перезревших» задач и только усугубляют текущие болезненные процессы.

Всесторонняя обоснованность управленческого решения значит, что необходимо при его принятии опираться на максимально полную и достоверную информацию. Управленческое решение должно затрагивать весь спектр вопросов, проблемы, всю широту нужд управляемой системы. Для этого требуется знание специфики, направлений развития управляемой системы и внешней среды, вдумчивый анализ научно-технических возможностей, ресурсного обеспечения, целевых функций развития, социальных и экономических перспектив организации, отрасли, региона и всей национальной экономики.

Можно утверждать, что всесторонняя обоснованность управленческого решения требует наличия профессионального мышления у руководителя, аналитико-синтетических способностей.

Полномочность управленческого решения означает строгое соблюдение руководителем тех полномочий и прав, которые он имеет и которые ему предоставил высший уровень управления в организации.

Необходимая полнота содержания управленческого решения значит, что оно должно охватывать всю управляемую систему, все области его деятельности. В самой общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития управляемой системы;

б) ресурсы, привлеченные для достижения целей;

в) главные способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между структурными подразделениями и исполнителями;

е) организацию исполнения работ на всех стадиях реализации управленческого решения.

Согласованность с решениями, принятыми ранее, представляет собой необходимость соблюдать четкую причинно-следственную связь развития. Необходимо соблюдение уважения к закону, постановлениям, распоряжениям вышестоящего руководства. На уровне отдельного предприятия согласованность нужна для проведения в жизнь последовательной рыночной, научно-технической и социальной политики, эффективного функционирования административного аппарата.

Можно заключить, что принятие управленческого решения требует от руководителя высокого уровня профессионализма и наличия определенных способностей, волевых качеств личности.

Руководитель, принимая решение, направляет развитие всей организации и деятельность ее членов по определенному пути, который не всегда может быть верным и даже принести вред. Поэтому ответственность за управленческое решение является неотъемлемым элементом действий в части принятия и исполнения решений.

Что такое ответственность руководителя за управленческие решения?

В плане личной сознательности, это способность и стремление менеджера при своих же решениях или поступках учитывать и принимать во внимание интересы всех, кого затрагивает данное управленческое решение.

В плане готовности такая ответственность означает готовность руководителя отвечать за результаты принятого управленческого решения, это его персональная ответственность за все ошибки в ходе принятия управленческого решения.

В организационно-функциональном смысле, ответственность руководителя может быть связана с организацией производства, восприятием передаваемого опыта, а также с использованием компетенций при принятии решений.

Чтобы понять, к чему привело управленческое решение, инициируются контрольные мероприятия. При оценке отклонений определяются причины их возникновения. Если вина за появившиеся отклонения лежит на руководителе, а не на высшей инстанции или непредвиденных обстоятельствах, то ответственность принимает на себя руководитель как ответственное лицо, не пытаясь переключить ее на рядовых исполнителей.

Последствия ответственности для руководителя могут наступить в виде требования устранить недостатки, переводе на другую аналогичную или более низкую должность, увольнении, требовании возместить убытки, принести извинения пострадавшим и т.д. Это во многом зависит от того, какая форма ответственности наступила.

Ответственность руководителя может быть профессиональной, которая отражается в его должностной инструкции. Также же закрепляются его обязанности, права и ответственность.

К административной ответственности руководителя могут привлечь за административное правонарушение. Этот момент регламентируется гражданским и административным правом, также прочими регламентами.

Материальная ответственность, как правило, ограничена положениями и организационными актами, закрепляющими полную или частичную материальную ответственность руководителя. В таком случае руководитель должен будет возместить ущерб от реализации своего неверного управленческого решения.

Помимо названных, не менее важна и этическая ответственность руководителя. Она реализуется при нарушении руководителем норм этики, общих этических правил и ценностей, которые обязательны для соблюдения всеми работниками организации ‒ иначе говоря, профессиональной этики. Под профессиональной этикой понимают правила поведения, определяющие конкретный тип нравственных взаимоотношений в данной сфере деятельности. Этика подразумевает, в первую очередь, следование моральным нормам, поэтому профессиональную деятельность руководителя характеризует его особая ответственность перед клиентами, сотрудниками, владельцами компании и обществом в целом.

Этические нарушения могут сильно испортить репутацию как компании, в которой работает менеджер, так и его личную репутацию. В связи с этим современному руководителю стоит быть крайне внимательным к этической стороне вопроса.

Таким образом, были перечислены негативные стороны ответственности менеджера. Но также можно отметить и положительную сторону ответственности руководителя за управленческое решение. Если оно привело к положительным результатам, то это записывается на личный счет руководителя, он поощряется премией, бонусами, продвижением по службе. Это справедливо, потому что ключевым резервом роста эффективности всей хозяйственной деятельности служит высокое качество управленческих решений, которые принимаются руководителем.

1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения и его эффективность

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на данный процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

1. Личностные оценки руководителя.

Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений ‒ система ценностей ЛПР. К примеру, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

2. Среда принятия решения.

Она может характеризоваться условиями:

1. Определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими;
2. Риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности ‒ объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.
3. Неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия.

Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).