Файл: «Анализ внешней и внутренней среды организации» (Цели и принципы стратегического анализа внешней и внутренней среды организации).pdf

Во внешней среде постоянно происходят динамичные процессы изменений, что-то постоянно исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, напротив, создает дополнительные трудности и ограничения. Чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, организация должна быть в состоянии предвидеть, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и какие новые возможности могут открыть для нее. Поэтому стратегическое управление в изучении внешней среды направлено на выяснение того, какими угрозами и возможностями чревата внешняя среда. Но для того, чтобы успешно справляться с угрозами и эффективно использовать возможности, просто знаний о них недостаточно. Вы можете знать об угрозе, но не быть в состоянии противостоять ей и тем самым быть побежденным. Вы также можете узнать о новых возможностях, которые открываются, но не имеют возможности их использовать и, следовательно, не смогут получать от них прибыль. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в той же степени, что и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегический менеджмент в анализе внутренней среды заинтересован в том, чтобы точно определить сильные и слабые стороны отдельных компонентов организации и организации в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой проблемы были разработаны определенные методы анализа окружающей среды, которые используются в стратегическом управлении.Чтобы получить четкую оценку силы предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его непосредственного окружения (внешней среды).

Для проведения анализа необходимо:

1. определить основное направление развития предприятия (его предназначение);
2. взвесить силы и оценить ситуацию на рынке, чтобы понять, можно ли двигаться в указанном направлении и как это лучше сделать;
3. ставить цели перед предприятием с учетом его реальных возможностей (определение стратегических целей предприятия).

Рисунок 1.2 – Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. Сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы должны быть введены в соответствующие ячейки матрицы.

Сильные стороны предприятия - это то, в чем оно преуспело, или некоторая особенность, которая предоставляет дополнительные возможности. Сила может заключаться в существующем опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовых технологий и современного оборудования, высококвалифицированному персоналу, высококачественной продукции, узнаваемости бренда и т. д.

Недостатками предприятия являются отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что еще не достигло успеха по сравнению с другими компаниями и ставит компанию в невыгодное положение. Примером слабых мест является слишком узкий ассортимент продукции, плохая репутация компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень обслуживания и т. д.

Возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать, чтобы получить преимущество. Примером рыночных возможностей является ухудшение состояния конкурентов, резкое увеличение спроса, появление новых технологий производства продукции, повышение уровня доходов населения и т. д. С точки зрения SWOT-анализа представлены не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Угрозы - это события, появление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, повышение налогов, изменение вкусов клиентов, снижение рождаемости и т. д.

Для определения сильных и слабых сторон предприятия необходимо:

• составить список параметров, по которым будет оцениваться компания;

• по каждому параметру определить, что является сильным предприятием, а что слабым;

• Из всего списка выберите наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и введите их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки компании вы можете использовать следующие параметры:

1. организация (здесь можно оценить уровень квалификации работников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между подразделениями предприятия и т. д.)

2. производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество продукции, наличие патентов и лицензий (при необходимости), себестоимость продукции, надежность каналов поставок сырья и материалов и т. д.)

3.финансирование (можно оценить производственные затраты, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовую устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т. д.)

4.инновации (здесь можно оценить частоту внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные или кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новых продуктов и т. д.)

5.Маркетинг (здесь можно оценить качество товаров или услуг (как потребители оценивают это качество), популярность бренда, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели продаж, ассортимент предлагаемые дополнительные услуги, квалификация персонала).

Второй этап SWOT-анализа - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия. Методы определения сильных и слабых сторон вашей компании:

• составление списка параметров для оценки существующих ситуаций;

• определение возможностей и угроз предприятия для каждого параметра;

• Анализ SWOT.

За основу можно взять следующий список параметров:

• факторы спроса;

• факторы конкуренции;

• факторы продаж;

• экономические факторы;

• политические и правовые факторы;

• научно-технические факторы;

• социально-демографические факторы;

• социальные и культурные факторы;

Третий шаг - сопоставимый рынок. Позволяет ответить на следующие вопросы, которые способствуют дальнейшему развитию бизнеса:

1. Как вы можете использовать возможности, которые открываются, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

3. За счет каких преимуществ вы можете нейтрализовать существующие угрозы?

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

В основном образуется четыре поля на пересечении разделов : поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). При разработке стратегии поведения организации должны быть учтены все возможные парные комбинации . В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу о возможностях, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

При разработке стратегий необходимо помнить, что возможности и угрозы могут превратиться в их противоположность. Поэтому , неиспользованная возможность может стать угрозой, если она используется конкурентом. Или наоборот, успешно предотвращенная угроза может создать дополнительную силу для организации, если конкуренты не устранили ту же самую угрозу.

Для того,чтобы успешно применить методологии SWOT - анализа среды организации - нужно уметь распознавать угрозы и возможности, но и пытаться оценивать их с точки зрения того, насколько это важно для организации. учитывать каждую из выявленных угроз и возможностей в стратегии ее поведения.

Для оценки возможностей используется метод позиционирования каждой конкретной возможности в матрице возможностей. Эта матрица имеет следующую структуру : степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, небольшое влияние) откладывается сверху; на стороне - вероятность того, что организация сможет воспользоваться этой возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Девять полей возможностей, полученных в матрице, имеют различные значения для организации.

Угрозы, которые попадают в оставшиеся области, также не должны оставаться вне поля зрения руководства организации, и следует проводить тщательный мониторинг их развития, хотя это не ставит задачу их первичной ликвидации.

Доля рынка, уровень прибыли организации определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рисунок 1.3):

1. проникновение в отрасль с новыми конкурентами, производящими аналогичные продукты;
2. угроза со стороны продуктов-заменителей (заменителей);
3. конкурирующие компании, уже закрепившиеся на отраслевом рынке;
4. воздействие на продавцов (поставщиков);
5. влияние покупателей (покупателей).
6. новые конкуренты.

Следующие входные барьеры могут предотвратить их появление в отрасли:

1. экономия на масштабах и опыте производства фирм, уже созданных в отрасли, помогает удерживать затраты на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
2. дифференциация продуктов и услуг, то есть зависимость от брендов, которые подчеркивают уникальность продукта и знания его клиентов;
3. потребность в капитале. Зачастую эффективная конкуренция требует больших инвестиций на начальных этапах.
4. затраты на переориентацию, связанные со сменой поставщиков, переподготовкой персонала, научными и конструкторскими разработками нового продукта и т.д .;
5. необходимость создания новой системы каналов сбыта;
6. политика государства (правительства), которая не способствует проникновению на рынок, например, введение высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных
7. государственные субсидии для начинающих.
8. Заменители. Для усиления конкуренции появятся товары, которые эффективно удовлетворяют те же потребности, но несколько иным способом.

Препятствия для замены товаров могут включать:

• проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблем с качеством на снижение цен;

• рекламные атаки на потребителей;

• производство новых, привлекательных продуктов;

• повышение качества обслуживания при продаже и распространении товаров.

Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может варьироваться от мирного сосуществования до жестких и жестоких способов выживания в отрасли. Наиболее выраженной является конкуренция в отраслях, для которых:

• большое количество конкурентов;

• однородность производимых товаров;

• препятствия на пути снижения затрат, например, неизменно высокие постоянные затраты;

• высокие барьеры выхода (компания не может покинуть отрасль, не понеся значительных потерь);

• зрелость, насыщенность рынков (такая ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, который сталкивается с насыщением потребностей клиентов).

Одним из способов снижения давления внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает компания.

Влияние поставщиков. Компания конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу не только со своими производителями, но и со своими контрагентами, поставщиками и конкурентами. Сильные поставщики могут повысить цену своей продукции и снизить качество поставляемых товаров и услуг.

Сила поставщиков определяется:

1. При наличии крупных поставщиков;

2. отсутствие заменителей поставляемого товара;

3. ситуация, когда отрасль, в которую осуществляются поставки, является одним из неосновных потребителей;

4. решающее значение поставляемого товара в диапазоне необходимых экономических ресурсов;

5. Возможность присоединиться к компании-покупателю путем вертикальной интеграции.

Сила покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

• давление на цены с целью их снижения;

• более высокие требования к качеству;

• в требованиях лучшего обслуживания;

• при столкновении внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

• сплоченность и концентрация группы потребителей;

• степень важности продукции для покупателей;

• область его применения;

• степень однородности продукта;

• осведомленность потребителей;

• другие факторы.