Файл: Американская модель менеджмента.pdf

6.Способы привлечения рабочих к управлению, партисипативное управление

Управление, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Такая идея могла возникнуть только в Америке, стремящейся к демократии или к наибольшей, максимальной выгоде.

Каковы выгоды реализации принципа участия [8] ?

Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание сути своей организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию о ее деятельности, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе управления приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.

В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь управлением, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

В-четвертых, партисипативное управление объединяет две функции [9]

менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, — оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов, как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредник ков и т.д., т.е. Внешней по отношению к предприятию среды. Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении.

Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. «Производственная демократия» (или партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Авторами идеи «производственной демократии» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять посредством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом по промышленности. Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям [10] :

• предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;

• привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т. п.);

•предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;

• участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;

• предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений у в настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

1. Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на

уровне цеха.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

2. Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и

управляющих.

3. Разработка систем участия в прибыли.

4. Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

6. Современное состояние американского менеджмента.

Вывод:

Менеджмент подразумевает собой управление, а способы мотивации и повышения интереса это уникальная вещь которую каждой организации нужно обязательно улучшать

7.Сравнение американской и японской модели менеджмента

В американской промышленности в движение длительного периода отслеживался постоянный подъем производительности. На протяжении 20 полетов спустя второй мировой войны увеличение производительности труда составляло ежегодно 3%, другими словами на 0.6-0.8% больше, чем в Японии, Англии, Германии. В 1960 г. 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес располагал 25% мирового рынка индустриальной продукции [20].

Неожиданно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда отчетливо изменилась. Во время с 1973 по 1983 г. прогресс производительности в США падал приблизительно на 0.4% в год. В 1979 г. падение производительности собрал фактически уже 2%. Порция американского экспорта в мировом рынке уменьшился на 11%. Еще больше озадачивал тот факт, что доля американской индустрии на внутреннем рынке автомобилей склонился до 79%, стали - до 86%, а бытовой электроники - до 50%.

По темпам роста производительности труда США отстали от многих торговых партнеров и конкурентов. В Японии же рост производительности труда был значительно больше среднемирового показателя. Та же установка возобновлял действовать и в 80-х годах. Впрочем в 1983 г. эта тенденция поворотился вспять. «Первая подавленность американских менеджеров на падение производительности и потерю базаров был поиск виновных. Япония, по их мнению, проводит нечестную конкуренцию, поелику потом общедоступный труд и правительство дает субсидии; излишнее государственное регулирование надрывает американскую промышленность; у профсоюзов чересчур много прав; инфляция; увеличение тарифов на энергию.

В этих утверждениях водился и доля правды. Но при осмотрительном и тщательном изучении трудности вскрылись небезинтересные факты. Например, положение с стоимостью энергии, правительственным регулированием, ценностью рабочей массы в североамериканской индустрии обнаружился менее тягостным, чем у иностранных партнеров. Абсолютно не оценивался оный факт, что американские покупатели завоевывают японские автомобили и электронику не затем, что они дешевле, посему, что они лучше. Анализ ситуации открыл необыкновенные факты. Некоторые изо рационализаторских японских способов препровождают собой адаптированные идеи, арестованные изо престарелых учебников по менеджменту.

Так робототехника водился доступна всякий североамериканской фирме, какая возжелал бы ее внедрить, но японская индустрию утилизировал ее лучше». Кроме, было установлено, что японская индустрию имела важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подъезд японских управляющих к вопросам управления был гораздо более широким. Отлично от своих американских коллег японские клерки не ищут стремительных путей заключения путей падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно углубление изготовления не обеспечивает увеличения производительности и что свойство имеет только величественное значение. К тому же японские клерки не упражнялись события по повышению производительности после засекреченными дверями офисов и не «вываливали» их на башки прилично не подозревающих рабочих. Они осторожно обманывали скрупулезно спланированные изменения. Первопричина ведущей значительности Японии в области производительности и источник к ее повышению на производстве в США не представляет фантастического секрета.

Первопричина тут одна - превосходное управление. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Еще в 30-годах К. Мацусита уразумел потребность глубокого, многостороннего исследования всех изощренностей воззвания с мужиком будто с ключевым ингредиентом народнохозяйственного механизма, но элементом хрупким, сравнительно ненадежным, требующим безукоризненно отработанного управленческого контроля. Вследствие его мыслям в японской системе управления сформировался неукоснительно иерархическая троица приоритетов - человек, финансы, технология. Действительный управляющий наблюдает компанию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех какой зависят от непрерывного взаимодействия с активной наружнее средой.

Хороший управляющий знает, что в множеству благородной ступени взаимозависимости ингредиентов организации, и организация в целостном и наружнее сферы трудности иногда располагают бесхитростное и быстрое решение. Как и все другие важные организационные проблемы, многообещающее продвижение производительности нищенствует в комплексном подходе.

В американской школе менеджмента организация административных кадров возможно прокладываться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов представляются организуемые ежегодно курсы и семинары после дилеммам управления. Другим широко используемым способом является ротация по службе.

Перемещая управляющего первичного звена из отдела в отдел будущий от одного месяца пред одного года, организация представляет свежеиспеченного руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой руководитель постигнет трудности разнообразных отделов, уясняет потребность координации, неофициальную компанию и взаимосвязь между мишенями разнообразных подразделений.

Такие знания реалистично неотложные для успешной службы для больше благородных должностях, но особенно полезны главам старейших уровней управленческой иерархии. Японские компании прибегают к ротации значительно чаще, чем американские. Профессор Оучи, автор бестселлера «Теория Z», говорит: «В Японии фактически каждый отдел предрасполагает кадрами, какие ведают людей, трудности и практику службы всякий доли организации. Иногда требуется отчего-то скоординировать, обе стороны могут постичь друг дружку и прийти к сотрудничеству. Может быть, наиболее важным является оный факт, что каждый сотрудник знает, что в движение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений компании в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме, в почти во всех японских компаниях замена в движение всей трудящийся жизни распространяется для всех ее служащих.

Инженер-электрик с проектирования методик может статься направлен для производство или сборку, техника каждый год могут переводить для свежеиспеченные станки или в остальные подразделения, управляющих перемещать по абсолютно всем отраслям бизнеса. Когда люди функционируют всегда время после одной специальности у них завязывается установка по формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, но не с будущим всей фирмы, у них нет того сведения людей и проблем, какое дозволил бы им оказывать эффективную поддержку другим профессионалам внутри своей организации». Эфемерида - генеральные характеристики статуса категории в системе маркетинга и их использование в различных культурах национальной экономики:

В соответствии с вышесказанным можно констатировать следующие различия в функционировании японских и американских фирм в экономике своих стран:

1. В японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы.

2. В американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы.

3. В американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Японская фирма пытается стимулировать работников посредством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием «пожизненный найм»).

4. В японской фирме поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Американская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей.

5. Заключение на рынке труда Японии контракта о пожизненном найме отличается значительно более высокой неопределенностью относительно теории полноценных трудовых контрактов, используемых в США. Их продолжительность может составлять несколько лет, сама же работа по таким контрактам стандартизована под контролем со стороны профсоюза.