Файл: Построение организационных структур (БУХГАЛТЕРИЯ).pdf

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники [23].

Организации в зависимости от типа взаимодействия с внешней средой классифицируются по следующим видам: бюрократические, функциональные, дивизиональные, адаптивные (проектные, матричные, конгломераты) [1].

Бюрократическая (классическая) организационная структура характеризуется тем, что:

Позволяет осуществить четкое разделение труда.
Имеет иерархическую форму, при которой нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
Имеет унифицированные правила и стандарты выполнения работ сотрудниками.
Придает обезличенность результатам работы.
Обеспечивает прием работников по формальному соответствию техническим квалификационным требованиям.
Строится на основе жесткой формализации должностных характеристик и обязанностей.

Бюрократические системы негибки, консервативны. Обеспечение анонимности предотвращает лоббизм. Безличность защищает сотрудников от жалоб клиентов. Эти характеристики не могут быть однозначно оценены как положительные или отрицательные. Таким образом, негибкость и консерватизм обеспечивают стабильность организации и способность противостоять внешним и внутренним неблагоприятным воздействиям. В бюрократической организации каждый сотрудник из-за глубокой специализации выполняет строго ограниченную сферу деятельности и, как правило, ничего не знает об общих целях и задачах организации не только в целом, но даже в соседних отделах.

ДИРЕКТОР

Планирование

Снабжение

Кадры

Сбыт

продукции

Производство

продукции

Разработка

продукции

Финансы

Рисунок 1 - Схема линейно-функциональной организации

Традиционная организационная структура представляет собой сочетание линейной и функциональной организационной структуры. Основой этой схемы, представленной на рисунке 1, являются линейные единицы и выполняющие их специализированные функциональные единицы, созданные на ресурсной основе: персонал, план, сырье, материалы и т. Д.)

Функциональная структура, представленная на рисунке 2, широко используется на средних предприятиях.

Функциональная организационная структура обеспечивается путем разделения организации на отдельные элементы с четко определенными, конкретными задачами и обязанностями. Персонал сгруппирован по отделам в соответствии с задачами, которые они выполняют: отделы маркетинга, продаж, производства и финансов. В крупных организациях эти отделы делятся на более мелкие с частными задачами, чтобы максимизировать преимущества специализации и предотвратить перегрузку руководства..

Функциональные структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию; уменьшить дублирование и растрату ресурсов в функциональных областях; благодаря им улучшается координация в функциональных областях. Однако в результате функционального подхода возникает несогласие с общими целями организации, цепочка команд расширяется от лидера до руководителя [19].

Генеральный директор

Снабжение

Разработка

продукции

Производство

Маркетинг

Сбыт

Цех обработки

Цех транспорта

Цех ремонта

Цех обработки

Рисунок 2 - Функциональная организационная структура

Хорошо известным типом организационной структуры является дивизиональная структура подразделения, показанная на рисунке 3, которая появилась в начале двадцатого века. в компаниях, либо значительных по размеру, либо географически расположенных на большой территории, либо продающих свои товары (услуги) совершенно разным слоям потребителей.

Дивизиональная структура подразделений позволяет организовать управление крупными фирмами путем разделения организации на элементы и единицы по типу товаров, услуг, групп потребителей или географических областей деятельности.

В этих структурах полномочия по лидерству предоставляются одному менеджеру, ответственному за регион, продукт и т. Д. Руководители службы поддержки и поддержки подчиняются ему. Каждое из подразделений действует как независимая компания..[2]

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР

ФИНАНСЫ

КАДРЫ

ПЛАН

НИОКР

ЗАВОД

АВТОМОБИЛЕЙ

ЗАВОД

ХОЛОДИЛЬНИКОВ

СНАБЖЕНИЕ

ПРОИЗВОДСТВО

СНАБЖЕНИЕ

БУХГАЛТЕРИЯ

ПЛАНИРОВАНИЕ

СБЫТ

БУХГАЛТЕРИЯ

ПЛАНИРОВАНИЕ

СБЫТ

ЦЕХ 1

ЦЕХ 2

ЦЕХ 3

ЦЕХ 2

ЦЕХ 1

Рисунок 3 - Схема дивизиональной организационной структуры

Различают три вида этой структуры [22].

1) Продуктовая, в которой полномочия по руководству производством и сбытом продукта либо услуги предоставляются одному руководителю, ответственному за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

2) Организационная, ориентированная на конкретный слой потребителя (например, издательство, инвестиционный банк);

2) Региональная, в которой территориальному отделению делегируется большинство прав центрального офиса по выполнению задач предприятия. Региональная структура облегчает решение вопросов, связанных с местным законодательством, местным правительством и региональным потребителем, с их обычаями и нуждами, эффективна при взаимодействии с клиентом по финансовым вопросам.

Дивизиональная структура очень эффективна при внедрении новых услуг, позволяет успешно осуществлять контроль затрат и своевременно вводить мощности. Такие организации эффективно реагируют на условия конкуренции, технологии, покупательского спроса. Подчинение одному руководителю обеспечивает эффективную координацию работ.

Возможным недостатком дивизионального управления является увеличение затрат на управленческую деятельность ввиду дублирования одних и тех же функций в различных дивизионах предприятия, хотя такое дублирование, несомненно, повышает управляемость и эффективность работы управленческого персонала. Таким образом, можно сделать вывод о том, что классические (традиционные) организационные структуры хорошо развиваются в тех странах, где наиболее стабильная рыночная экономика, где не происходит коренных изменений в действующем законодательстве. Классические способы управления успешно работают в средних предприятиях либо в медленно меняющихся устоявшихся производствах.

1.2 Формирование организационной структуры предприятия

Научно обоснованное формирование организационных структур управления является актуальной задачей современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Системный подход к формированию структуры проявляется в следующем [20]:

не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей не будет полной;
выявить и интегрировать в отношении этих задач всю систему функций, прав и обязанностей по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера;
исследовать и организовать все коммуникации и отношения через горизонтальное управление;
обеспечить органическое сочетание вертикального и горизонтального контроля.

При разработке принципов и методов проектирования структур управления важно отклониться от представления структуры как замороженного набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Концепция организационной структуры, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей, как показано на рисунке 4.[6]

Это также включает в себя состав единиц, которые находятся в определенных отношениях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем ссылкам; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации [7].

Такая многосторонность институционального механизма несовместима с использованием любых однозначных методов - формальных или неформальных. Поэтому необходимо объединить научные методы и принципы формирования структур (системный подход) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования конструкций должны быть положены сначала - цели, а затем - механизм их достижения..

Цели организации

Стратегическая концепция

Стратегия

(возможности, опасности, сильные стороны, слабые стороны)

Организационная модель

Организационная структура управления

Стиль работы руководителя

Внешние требования

Организационная концепция

Предыдущий опыт

Рисунок 4 – Переход от целей организации к её структуре

До недавнего времени методы построения управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переводу организационных форм, использовавшихся в прошлом, в новые условия. Зачастую устройства управления на разных уровнях повторяют одни и те же схемы. С научной точки зрения, исходными факторами формирования самих структур были слишком узкие толкования: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из основных недостатков применяемых методов была их функциональная направленность, строгое регулирование процессов управления, а не их результаты. Следовательно, цели и взаимосвязи различных частей системы управления становятся более важными, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и контрактов с учетом потребностей потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции. [9].

Разработка организационной структуры предприятия включает в себя три основных этапа [4]:

Формирование вертикальной структуры, т.е. управления.
Формирование горизонтальной структуры.
Формирование структурных подразделений (группировка по филиалам, структурным единицам, отделам).

Все эти этапы имеют одинаковую важность, поскольку все сотрудники компании должны четко знать, кто и как принимает решения, как они взаимодействуют и работают вместе для достижения целей компании.

Вертикальная структура компании обеспечивает общение руководителей высшего и среднего звена. Каждая вертикальная структура реализует определенную цепочку командования, непрерывную линию власти (обязанности, полномочия, задачи). Следует следовать двум основным принципам. [3]:

структура власти должна охватывать всех работников;
каждый работник должен, как правило, подчиняться одному начальнику.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, за формированием и внедрением ресурсов организации для заслуги стоящих перед ней задач [20].