Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Понятие и значение мотивации и мотивационного процесса).pdf

- модель Портера -Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться^[11].

- теория справедливости. На основе ее утверждается, что работники самостоятельно оценивают вклад и отдачу в отношении самих себя и других, а ощущая несправедливость, стараются ее исправить^[12].

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Глава 2. Управление мотивацией на предприятии

2.1 Методы мотивации персонала на предприятии

Для того чтобы результаты фирмы двигались вверх, нужно заинтересовывать сотрудника, чтобы максимального использовать человеческую энергию его необходимо мотивировать. При этом формируется коллективный и индивидуальный оптимизм, уверенность, чувство удовлетворения на работе способствуют сохранению ядра кадрового потенциала, получению лучших сотрудников, достижению оптимальных производственных результатов и преимуществ в соревновании с конкурентами. Те, кто призван осуществлять мотивацию своих работников, должен научиться по разному использовать комплекс экономических и внеэкономических рычагов воздействия на них.

Говоря о мотивации нужно сказать, что нет одного «лучшего» ее способа. Все по разному поступают и ведут себя , когда стремятся к поставленной целее. То что один работник посчитает нормальным, совершенно будет не приемлемо для другого. Это подтверждает, что в жизни осуществить данную управленческую функцию очень не просто.

Выделяют три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в только что появляющихся компаниях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае компания делает упор на использование различных стимулов для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф.Тейлор, для создания у сотрудников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях компаниями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и следовательно способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие: социальная политика, корпоративная культура, коммуникация, соревнование. 

В системе мотивации – должна найти отражение перспектива развития предприятия, т.к. мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»)^[13], все усилия, которые предпринимают сотрудники компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

К возможным методам мотивации можно отнести:

1. Справедливое денежное вознаграждение

Чтобы данная система эффективно работала она должна отвечать неким требованиям: должна быть четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнанны.

2. Возможность персонального роста. Любая работа, какой бы интересной она не была такой она остается до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Работники фирмы должны осозновать какие задачи им необходимо выполнять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

3.Формирование преданности/верности организации состоит из трех компонентов:

- осознание целей, которые преследуются и ценностей компании;

- желание быть частью организации;

- желание предпринимать усилия на благо организации.

4. Наделение полномочиями и ответственностью. Для того что бы этот метод лучше работал, работники должны иметь возможность контролировать процессы выполнения своих обязанностей. Это нужно для того чтобы работник получал полную информацию о проделанной работе.

5. Пробуждение интереса к работе. Каждый сотрудник интересным делом и видеть результат своей работы. Конкретных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. В этом могут помочь опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

6. Формирование духа сотрудничества и корпорационной культуры. Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

В целом все формы стимулирования можно объединить в следующие группы:

- Денежные - зарплата, включая все виды премий и надбавок.

- Негативные - неудовольствие, наказания, угроза увольнения.

- Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление машины.

- Патернализм (забота о человеке) - дополнительное общественное и организационные - условия работы, ее содержание и компания.

- Моральные - грамоты, представление к наградам, доска почета и пр.

- Привлечение к совладению и участию в управлении.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании сотрудников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

Также важно сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем характере мотивационной политики. Комбинирование немонетарных способов мотивации с удовлетворением материальных, социальных и иных потребностей личности является наиболее удачным.

Одно из последних исследований мотивации персонала, проведенное компанией McKinsey в разных странах, выявило три важнейших фактора мотивации:

- желание работать в компании, которая известна, успешна и престижна, то есть привлекательность компании как брэнда.

- зарплата и иные виды материального стимулирования.

- работа как интересное, увлекательное занятие, которое выполняется с удовольствием, которое дает возможность для самореализации.

Подведем итог, большое значение для мотивации работников имеет:

Во-первых, миссия компании. Для того ,чтобы развить мотивацию подчиненных важно вести последовательную работу по поддержанию стратегической цели и миссии компании. Эта работа может включать целый комплекс мероприятий: от информационного стенда и интернета, где будет размещаться оперативная информация по реализации стратегической цели и миссии компания, до корпоративных лозунгов, легенд, героев. Корпоративные лозунги, легенды, истории о героях используются на совещаниях, тренингах, в неформальном общении руководителей и подчиненных. Это реальные PR-действия, способствующие формированию имиджа компании среди сотрудников, популяризации корпоративного брэнда.

Во-вторых, стратегическая цель компании. Важность общей стратегической цели для успешного внутриколлективного управления заключается в том, что каждый сотрудник осознанно трудится для достижения цели, принимая решения на своем месте, не ожидая, когда решения поступят из кабинета генерального директора компании. Сотрудник мотивирован на работу по поддержанию роли корпоративного брэнда, а также на самостоятельную творческую деятельность, дающую возможность самореализации.

В-третьих, возможность самореализации. Этот фактор мотивации реализуется несколькими путями:

- статус и полномочия сотрудника. Что каждый может сделать на своем рабочем месте? Насколько независимо сотрудник принимает решения? Каковы границы ответственности сотрудника?

- возможность развития сотрудника в компании. Когда работники не видят дальнейшего своего развития, снижается эффективность выполняемой работы. Приобретение нового опыта, новых знаний в своей компании - мощное средство мотивирования сотрудников работать именно в этой компании.

- участие работника в планировании стратегии и задач организации. Причастность к ключевым планам компании - реально мотивирующая сила;

Такие факторы мотивирования, как зарплата или другие денежные вознаграждения, важны только тогда когда компания привлекает человека на работу. Для тех кто уже работает этот фактор мотивации важен только тогда, когда материальные стимулы привязаны к результатам работы, квалификации сотрудника, его статусу и полномочиям в компании. 

Следовательно, несмотря на многочисленные теории, пытающиеся обобщить психологические аспекты этой проблемы, мотивация - дело все-таки глубоко индивидуальное.

Давно известно, что желание эффективнее работать у человека возникает, если за это ему обещано достойное денежное вознаграждение. Но, к счастью для работодателя, не только корыстный интерес заставляет людей работать . Для многих же очень важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою важность, зарабатывать авторитет у коллег и т.п..Если руководителю удастся умело скомбинировать денежные и неденежные стимулы , он может построить такую систему мотивации, что любая поставленная цель не только не будет вызывать протеста или недовольства со стороны торгового персонала, но даже будет воспринята с энтузиазмом.

2.2 Денежные и неденежные методы мотивации