Файл: госы Менеджмент Э-27.docx

На этом этапе могут использоваться специальные методы: метод мозговой атаки, метод Дельфи и проч.

V.Оценка и выбор альтернатив.

5.1 Формулировка ограничений и критериевПР.Ограничения сужают возможности в принятии решений и существуют де-факто. Наиболее распространенные ограничения:

- материальные;

- квалификационные;

- правовые

- этические и т.п.

Критериипринятия решений – стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Их выбирает менеджер. Как правило в качестве критерия выступает наибольшая отдача для организации. При этом осуществляется:

1. оценка возможного выхода по каждому решению и их сравнение;

2. сравнение затрат на входе;

3. оценка неопределенности и риска по каждой альтернативе;

4. оценка реалистичности осуществления альтернатив.

5.2. Оценка альтернатив. Руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из альтернатив и возможные последствия.Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Способы оценки альтернатив:

- интуиция – оценка по ощущениям (часто менеджеры имеют развитую интуицию и делают правильный выбор)

- взвешивание последствий, т.е. оценивая альтернативы, задают себе вопрос: К чему это приведет? (Взять ли на работу зонтик? Предположим, Вы его возьмете, а дождя не будет. Следствие – небольшие неудобства. Если Вы не взяли зонт, а дождь пошел. К чему это приведет: промокните, заболеете, плохое настроение, проболеете несколько дней…)

5.3 Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Помните поговорку «Осторожность – мать мудрости» и не руководствуйтесь принципом «Все или ничего», когда погнавшись за многим, можно потерять все.

Для сохранения здоровья полезно выработать привычку: «выбрали лучшую, по Вашему мнению альтернативу,- перестаньте об этом думать. Убедите себя, что лучшей альтернативы нет, и переходите к следующему этапу.

VI.Определение сфер влияния и согласование решений в организации. Определяется:

1. перечень отделов, на которые повлияет решение;

2. исполнители, графики, сроки;

3. возможная реакция работников на решение;

4. механизм согласования интересов различных подразделений, затрагиваемых в данном решении.

Результат: решение отправляется на согласование.

VII.Утверждение решения. Лицо, утверждающее решение, может: утвердить, отвергнуть решение, потребовать дополнительную информацию, предложить продолжить анализ проблемы.

VIII.Процесс подготовки решения к реализации: маршруты, графики, задействованные подразделения и исполнители. Если необходимо, осуществляется дополнительное делегирование полномочий; подготовка или найм персонала.

Ошибкой является немедленная реализация решения. Сначала необходимо обдумать возможные последствия и попытаться убедить других в его правильности(или хотя бы добиться их молчаливого согласия).

Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

IX. Управление выполнением решения.Здесь главное – координация и контроль (совещания, промежуточные отчеты и т.д.).

X. Проверка эффективности решения. С помощью системы обратных связей проверяется, как реализуется решение и оценивается результат. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Если решение хорошее – будете знать, что делать в подобной ситуации, если плохое – будете знать, что не следует делать.

На практике хорошие руководители пытаются составить несколько «запасных вариантов» на случай непредвиденных обстоятельств. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться. (Дурак, умный – на своих, мудрый – на чцжих)

15. Сущность, виды, значение коммуникаций. Основные этапы процесса коммуникаций.

Коммуникация- это процесс двустороннего или многостороннего обмена информацией, идеями, ведущийк взаимному пониманию, имеющий целью сформировать и скоординировать действия субъектов в желаемом направлении.

Если взаимопонимание не достигается, то коммуникация состоялась по форме, а не по существу.

В зависимости от того, с кем общается персонал организации, коммуникации условно классифицируютна 2 вида:

1. Коммуникации с внешней средой - персонала предприятия с покупателями, посредниками, общественными организациями и проч

2.Коммуникации внутри организации- обмены информацией между элементами организации:

а)Вертикальные (межуровневые), т.е. коммуникации по уровням иерархии, которые отражают субординационную связь и могут осуществляться по нисходящей (от высших уровней управления к низшим) и по восходящей (наоборот).

б) Горизонтальные– между подразделениями одного уровня, связывают равноправные элементы организации, нужны для координации за­дач и действий. При горизонтальном общении взаимопонимание достигается в 90% случаев, вертикальные коммуникации менее эффективны.

в) Межличностные коммуникации:

- тип «руководитель-подчиненный». Строится на субординационных связях, на делегировании полномочий, распределении ответственности.

- тип «руководитель – рабочая группа». Позволяет повысить эффективность рабочих групп (совещания, собрания, заседания), Такой вид коммуникации организуется в целях информирования рабочей группы, координации взаимодействия внутри группы и проч.

-неформальные коммуникации - основаны на личных, неслужебных отношениях, возникают помимо воли руководителя (в том числе и слухи).

2. Основные этапы процесса коммуникаций

Процесс коммуникации возможно осуществлять при наличии 4 базовых элементов:

1. отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

2. сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов;

3. канал, средство передачи информации;

4. получатель, лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует ее.

Идеализированный информационный процесс может быть представлен схемой:

1. Формулирование идеи и отбор информации.

2. Кодирование информации и формирование сообщения.

3. Выбор канала связи и передача сообщения.

4. Декодирование сообщения и восприятие информации.

5. Интерпретация сообщения и формирование ответа на него.

6. Передача ответа отправителю.

Шумомназывают то, что искажает смысл.

Цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений Его задача- улучшение информированности ЛПР.Степень информированности- отношение фактического уровня информации к требуемому.Потребностьв информации - разница между ними.

Информационное обеспечение менеджмента заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации.

Управленческая внутрифирменная информационная системапредставляет собой совокупность информационных потоков, удовлетворяющих потребности в информации различных центров принятия управленческих решений. Она состоит из: технических средств обработки информации; внутренних и внешних каналов связи; информации, зафиксированной на соответствующих носителях.

15. Преграды на пути эффективных коммуникаций.

Коммуникация считается эффективной, если сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который изначально ему придал отправитель.

Преграды в организационных коммуникациях. Возможные причины:

а) в силу затруднений в межличностных контактах.

б) искажение менеджером смысла в своих интересах.

в) вследствие фильтрации, т.е. отсеивание информации. Фильтрация необходима, чтобы на уровень или в подразделение организации передавалась информация, которая его касается. В силу разных причин работники могут отсеивать нужную информацию. В итоге вокруг руководителя может возникнуть своеобразный информационный вакуум или искаженный мир.

г) информационные перегрузки каналов коммуникаций, когда их пропускная способность меньше потока информации.

д) неудовлетворительная структура организации. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Неупорядоченность и противоречивость информации превращает ее в шум.

Можно выделить следующие основные причины искажения информации при ее прохождении через уровни организационной структуры:

- два одинаковых сообщения, события могут оцениваться по-разному, в зависимости от времени их поступления и оценки — событие более близкое фиксируется более сильно (ошибка перс­пективы);

— желание произвести благоприятное впечатление своей информацией на вышестоящее начальство ("барьер престижа").

— эмоциональное напряжение (страх, радость, гнев и т.д.) могут существенно исказить информацию;

Преграды на пути межличностных коммуникаций:

• преграды, обусловленные восприятием. Правило: люди склонны не слышать информацию, которая вступает в противоречие с их опытом, представлениями и т.п.;

• семантические (вербальные) барьеры, т.е. разное толкование смысла одних и тех же фраз, значения слов. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами.

• невербальные преграды (жесты, интонация, выражения лица и т.д.). Невербальная передача может усиливать или изменять смысл слов.

• плохая или отсутствие обратной связи;

• неумение слушать