Файл: госы Менеджмент Э-27.docx

2. Деловая (бизнес-стратегия)– это стратегия отдельного СХП, ее часто называют стратегией конкуренции.

Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке: кому и по каким ценам продавать продукцию, как будет ее рекламировать и проч.

Для предприятий, осуществляющих один вид бизнеса, деловая стратегия совпадает с корпоративной.

3) Функциональные– стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами на основе корпоративной и деловой стратегий: стратегия маркетинга, финансов, производства и т.д.

Управление реализацией стратегического плана: тактика, политика, процедуры, правила, бюджеты. Реализация стратегического плана предполагает наличие следующих инструментов:

1. Тактика - набор конкретных краткосрочных целей, реализация которых обеспечит достижение стратегических целей. Эта детализация, уточнение, корректировка стратегии.

2. Политика - это общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение цели (совокупность руководящих принципов для менеджеров)

3. Процедуры - это описание действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации, (проводки в бух. учете)

4. Правила - они точно определяют что должно быть сделано в специфической единичной ситуации

5. Бюджет - это метод распределение ресурсов.

7. Понятие и концепции полномочий.

Содержание организационной деятельности:

1. Создание ОСУ предприятия. Осуществляют после установления целей и выработки стратегии.

2. Установление формальных взаимоотношений в организации посредством:

а) делегирования полномочий б) распределения ответственности

Условием эффективной организационной деятельности является обеспечение систематического обмена информацией для эффективного принятия решений.

Мы начнем с делегирования полномочий, которое является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.

Существует 2 концепции полномочий:

Классическая. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Это право ограничено правилами, процедурами, политикой, законами.

1. Концепция принятия полномочий. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, т.е. решения руководителя вызывают возражения с его стороны, то передачи полномочий не происходит. В этом случае говорят, что полномочия формально делегированы, но фактически не признаны подчиненным, и о наличии власти подчиненных над руководителем.

В случае блокировки распоряжений, руководитель может применить власть. Власть– это возможность принимать решения, которым безоговорочно подчиняются.

Делегирование и ответственность. Формы делегирования.

Делегирование– это передача задач и полномочий на нижестоящий уровень иерархии.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Итак,если какое-либо лицо принимает на себяответственностьза выполнение задач, организация наделяет егополномочиямии предоставляет ресурсы. Передача полномочий и задач осуществляется путемделегирования.

Делегируются только полномочия. Ответственность не может быть делегирована. Она распределяется в соответствии с делегированными полномочиями.

Различают ответственность исполнителя и ответственность руководителя.

Ответственность исполнителяпредставляет собой обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Аответственность руководителявытекает из принципа фиксированной ответственности: Хотя лицо, которому делегированы полномочия и возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за ее удовлетворительное разрешение.

Формы делегирования полномочий:

1. Устная. Достоинство: минимум времени на делегирование полномочий.

Недостаток: снижает ответственность исполнителя.

2. Письменно

а) Должностная инструкция (в случае постоянного делегирования должности). Недостатки:

• обилие инструкций ведет к излишней формализации управления;

• необходимо время на внесение изменений в инструкцию;

• невозможно в должностной инструкции предусмотреть все.

б) Приказ - в случае экстренного делегирования на короткий срок.

Ситуации делегированияопределяют, в каком случае целесообразно осуществлять делегирование, к ним относят следующие:

1. когда подчиненный может сделать данную работу лучше руководителя.

2. когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться этой работой

3. Когда делегирование используется как прием изучения коллектива и отдельных работников.

4. делегирование как средство обучения сотрудников

5. делегирование как поощрение сотрудников.

Правила делигирования:

1. необходимо четко определить что, кому, на какой срок и с какой целью делегируется

2. передавать полномочия непосредственно, чтобы не было эффекта испорченного телефона.

3. при делегировании группе определяется индивидуальная ответственность каждого в ней.

4. ответственность не делегируется.

5. при делегировании нельзя перепрыгивать через уровни управления.

6. Не делегируются функции контроля и координации в рамках подразделения.

7. Необходимо правильно определить, что можно и что нельзя делегировать. Принцип Эйзенхауэра.

Делегируется с установлением точек контроля

Нельзя делегировать

Делегируется в форме приказа с указанием сроков

Всегда делегируется

Важность

задачи

срочность задачи

Существуют следующие препятствия к делегированию полномочий:

1. нежелание со стороны руководителя: недоверие к подчиненным, боязнь риска, отсутствие действенной системы контроля, не знание основ психологии, заблуждение в том, что подчиненный сделает работу хуже руководителя и т.д.

2. нежелание подчиненного брать на себя полномочия: если у него итак достаточно задач, если не следует адекватное вознаграждение, сомнение в успехе и т.д.

7. понятие рациональной бюрократии. Виды бюрократических организационных структур управления.

Бюрократический тип исторически сформировался первым.

Концепцию рациональной бюрократии в начале ХХ столетия разработал немецкий социолог Макс Вебер. Её характеристики:

1) высокая специализация управления;

2) четкая иерархия полномочий и цепь команд;

3) формальная обезличенность управления, т.е. оценка персонала осуществляется по степени полезности для организации, а не в соответствии с личными предпочтениями руководства.

5) наличие многочисленных правил, процедур, норм.

Т.О. главные отличительные черты бюрократического типа ОСУ - рациональность, ответственность и иерархичность.

Недостатки бюрократии:

• отсутствие гибкости

• неспособность к инновациям

• отсутствие мотивации у сотрудников

Достоинства бюрократических ОСУ:

1. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

2. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям.

3. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

4. Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, позволяет реализовать принцип равенства

Классификация бюрократических ОСУ:

Бюрократические ОСУ

Линейные ОСУ

Департаментализованные ОСУ

Чисто линейные

Линейно-штабные ОСУ

Функциональные ОСУ - ФОС

Дивизиональные ОСУ - ДОС

Плоские линейные ОСУ

Многоуровневые линейные ОСУ

По потребителю – потребительские ДОС

По продукту - продуктовые ДОС

Региональные ДОС

Линейные организационные структуры – ОСУ, в которых реализуются только линейные полномочия.Плоская линейная организационная структурахарактеризуется небольшим количеством уровней управления и большим диапазоном контроля.Многоуровневая – наоборот.Наиболее предпочтительными считаются плоские линейные ОСУ.

ОСУ, в которых сочетаются линейные и штабные полномочия, называются линейно-штабными. Линейно-штабная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывает помощь штабной аппарат.Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены штабным руководителям высших ступеней управления.