Файл: Diplom_dodelat2.docx

8) исключает сведения о микрофинансовой организации из государственного реестра микрофинансовых организаций в случае неоднократного в течение календарного года нарушения микрофинансовой организацией требований настоящего Федерального закона и (или) утвержденных микрофинансовой организацией правил предоставления микрозаймов;

9) осуществляет иные права в соответствии с настоящим Федеральным законом.

5. Микрофинансовая организация вправе обжаловать действия (бездействие) уполномоченного органа в арбитражный суд по месту нахождения микрофинансовой организации.

Статья 15. Отчетность микрофинансовых организаций

Микрофинансовые организации обязаны ежеквартально представлять в уполномоченный орган документы, содержащие отчет о микрофинансовой деятельности и о персональном составе своих руководящих органов. Формы и сроки представления указанных документов определяются уполномоченным органом.

Статья 16. Отношения между микрофинансовыми организациями и бюро кредитных историй

Микрофинансовые организации вправе в порядке и на условиях, которые установлены Федеральным законом от 30 декабря 2004 года N 218-ФЗ "О кредитных историях", предоставлять имеющуюся у них информацию, необходимую для формирования кредитных историй, в отношении своих заемщиков в бюро кредитных историй, включенное в государственный реестр бюро кредитных историй.

Глава 5. Заключительные положения

Статья 17. Вступление в силу настоящего Федерального закона

Настоящий Федеральный закон вступает в силу по истечении ста восьмидесяти дней после дня его официального опубликования.

Президент Российской Федерации Д. Медведев

2.1. Ключевые показатели эффективности(kpi).

KPI (KeyPerformanceIndicators) – ключевые показатели эффективности пределяются как соотношение двух или более показателей, которые помогают оценить достижение стратегических и тактических целей компании или направления в ее деятельности.

KPI необходимы для:

поэтапного отслеживания результатов деятельности компании в заданном направлении;
оперативной реакции на любое изменение в текущей ситуации;
выявления и исключения неэффективных действий в процессе решения поставленных задач.

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

ГОСТ Р ИСО 9000:2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» содержит четкое указание на то, что результаты деятельности должны характеризоваться двумя группами показателей:

первая группа – показатели результативности деятельности. Результативность (Effectiveness) — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов) (п. 3.2.14);
вторая группа – показатели эффективности деятельности. Эффективность (Efficiency) — соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами) (п. 3.2.15).

2.2. Виды ключевых показателей эффективности(kpi)

Состав показателей на уровне организации, подразделений и сотрудников должен быть сбалансированным. Отличия между видами показателей состоят в следующем.

Финансовые показатели оценивают финансовые результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника). Например, выручка, чистая прибыль, объем продаж в денежном выражении, маржинальная прибыль, рентабельность (инвестиций, активов, продаж, маржинальная, операционная и др.), оборачиваемость (активов, запасов, кредиторской и дебиторской задолженности и др.), ликвидность и так далее	Нефинансовые показатели оценивают нефинансовые результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника). Например, объем продаж в натуральном выражении, доля рынка, уровень конкурентных преимуществ, удовлетворенность внешних и внутренних клиентов, удовлетворенность персонала, время выполнения заказа, производственный цикл, производительность труда, текучесть персонала и так далее
Индивидуальные показатели оценивают личные результаты деятельности сотрудников и руководителей, зависящие только от их собственных усилий или работы их подразделений (проектных групп). Индивидуальные показатели руководителя ― это показатели работы его организации (подразделения, группы)	Командные показатели (групповые) оценивают общие результаты деятельности организации (подразделения, группы), зависящие только от совместных усилий нескольких сотрудников или подразделений. Командные показатели работника ― это показатели работы его организации (подразделения, группы)
Количественные показатели оценивают количественные результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника) объективно с помощью чисел в определенных единицах измерения (например, в %, рублях, тоннах, километрах и т.д.). Для измерения количественных показателей используются метрические шкалы.	Качественные показатели оценивают качественные результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника) субъективно с помощью суждений (например, «очень плохо», «плохо», «хорошо» и т.п.) и балльных оценок (например, 1, 2, 3, 4 и т.д.). Для измерения качественных показателей используются номинальная и порядковая шкалы
Оперативные показатели оценивают достижение оперативных целей предприятия. Например, объем продаж, оборачиваемость запасов, рост клиентской базы, операционные издержки, удовлетворенность внутренних клиентов, время выполнения заказа и другое	Стратегические показатели оценивают достижение стратегических целей предприятия. Например, стоимость бизнеса, доля рынка, чистая прибыль, маржинальная рентабельность, уровень конкурентных преимуществ, индекс удовлетворенности покупателей и другое
Запаздывающие показатели оценивают отдаленные по времени и необратимые по форме результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника). Например, стоимость предприятия, чистая прибыль, выручка, доля рынка, постоянные и переменные затраты, индекс удовлетворенности клиентов, производительность труда и др. Это показатели конечных результатов работы за определенный, относительно длительный период времени. Значения запаздывающих показателей зависят от значений соответствующих опережающих показателей	Опережающие показатели оценивают текущие и пока еще обратимые результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника). Например, объем продаж, среднее время выполнения заказа, размер клиентской базы, процент внутреннего брака, интенсивность и объем рекламы, дебиторская и кредиторская задолженность и др. Это показатели промежуточных результатов работы за определенный, относительно короткий период времени. Значения опережающих показателей влияют на значения соответствующих запаздывающих показателей
Показатели результативности оценивают полученные результаты деятельности (полезный и побочный эффекты, затраты ресурсов и времени) без их относительного взаимного сравнения. Это показатели эффекта или затрат ресурсов. Например, время, издержки, объем продаж, выручка, чистая прибыль, доля рынка. Показатели результативности могут быть как абсолютными, так и относительными	Показатели эффективности оценивают полученный полезный эффект по отношению к затраченным ресурсам или времени. Это относительный полезный эффект в том или ином смысле, полученный на единицу затрат тех или иных ресурсов. В частности, к показателям эффективности относятся все показатели рентабельности, оборачиваемости, производительности труда и другое
Абсолютные показатели измеряют полученные результаты в абсолютном выражении без сравнения их с чем-либо (показателями прошлых периодов, общими величинами, затратами ресурсов и времени). Например, чистая прибыль (в тыс.руб.) предприятия за год или абсолютный рост чистой прибыли (в тыс.руб.) за год по сравнению с прошлым годом ― это абсолютные показатели	Относительные показатели измеряют полученные результаты в относительном выражении по сравнению с чем-либо (показателями прошлых периодов, общими величинами, затратами ресурсов и времени). Например, относительный рост чистой прибыли (в %) за год по сравнению с прошлым годом, рентабельность продаж или доля чистой прибыли, полученной от продажи некоторого вида продукции (в %), ― это относительные показатели
Функциональные показатели оценивают выполнение регулярных функций (бизнес-процессов) предприятия (производства, маркетинга, продаж, логистики, управления персоналом и так далее)	Проектные показатели оценивают выполнение проектов в организации (соблюдение бюджета, время, качество этапов и работ проекта)

2.3. Ключевые показатели эффективности (kpi) в компании 4финанс.

В Call-центре нашей компании ключевые показатели эффективности играют важнейшую роль. Они подразделяются на количественные и качественные.

1. Количественные kpIcall-центра 4финанс.

1.1. SL (Service Level), %: процент клиентов, которые получили ответ оператора за время, менее установленного.

В нашей компании SLустановлен «80 за 20», это означает, что 80% клиентов, обратившихся за отчетный период (обычно измеряется среднесуточный, а также среднемесячный SL), получили ответ оператора, прождав в очереди ожидания менее 20 секунд! Очень важный показатель, так как от этого зависит пропускная способность call-центра.

1.2. LCR (Lost Call Rate), %: процент клиентов, которые не дождались ответа оператора.

То есть, если LCR (среднесуточный и среднемесячный) равен 15%, то это означает, что 15% вызовов не закончились разговором, а клиенты повесили трубку, находясь в очереди ожидания. В call-центре 4финанс этот показатель не должен превышать 10%.

1.3. FCR (First Call Resolution), %: процент обращений клиентов, чья проблема была решена с первого раза.

Этот показатель был введен относительно недавно и положительная граница по нему варьируется от 40 до 60%.

1.4. CAR(CallAbandonRate), количество потерянных вызовов.

Большое количество несостоявшихся разговоров, когда звонивший завершил вызов, прежде чем смог дождаться ответа, указывает на ненадлежащее использование ресурсов центром по обслуживанию клиентов. В нашем call-центре предел потерянных звонков составляет 5%.

1.5. Быстрота ответов в чате. Специалист должен ответить клиенту в чате в течение 15 секунд.

1.6. Оптимальное время для ответов на письма клиентов, пришедших на электронную почту составляет 2-3 минуты.

Мотивационная схема для компании 4финанс

Обозначение	Определение	Влияние(+/-)	Весовой коэффициент
SL (Service Level)	%: процент клиентов, которые получили ответ оператора за время, менее установленного	+	K1
LCR (Lost Call Rate)	%: процент клиентов, которые не дождались ответа оператора	-	K2
FCR (First Call Resolution)	%: процент обращений клиентов, чья проблема была решена с первого раза	+	K3
CAR(CallAbandonRate)	количество потерянных вызовов (% от общего количества вызовов)	-	K4
FAC(fast answer in chat)	Быстрота ответов в чате. % ответов, которые были получены в течение установленного времени – менее 15 секунд	+	K5
RT(response time on mail)	Оптимальное время для ответов на письма клиентов. % писем, ответ на которые был получен в течение заданного времени.	+	K6

Расчет мотивационной схемы производится по формуле:

F=k1*SL - K2*LCR + K3*FCR – K4*CAR + K5*FAC + K6*RT

В зависимости от управляющей стратегии меняются значения коэффициентов K1-K6, что позволяет управлять процессом в зависимости от приоритетов (важности) того или иного KPI

Пример. Стратегия 1

Коэффициент	K1	K2	K3	K4	K5	K6
Значение	3	4	3	5	2.5	1

Для данной стратегии приоритетом является CAR - количество потерянных вызовов (% от общего количества вызовов).

Наименьшим приоритетом обладает RT - оптимальное время для ответов на письма клиентов. % писем, ответ на которые был получен в течение заданного времени.

Пример расчета количества баллов для операторов в зависимости от значения KPI.

Коэффициент	K1	K2	K3	K4	K5	K6
Значение	3	4	3	5	2,5	1

№ оператора	SL	LCR	FCR	CAR	FAC	RT	F
1	90%	3%	50%	4%	70%	20%	5,83
2	70%	20%	30%	7%	35%	60%	3,325
3	80%	10%	67%	5%	40%	40%	5,16
4	65%	9%	50%	20%	65%	60%	4,315
5	40%	12%	60%	3%	50%	30%	3,92
6	30%	20%	33%	20%	56%	66%	2,15
7	45%	15%	25%	15%	37%	70%	2,375
8	55%	7%	65%	4%	75%	40%	5,395