Файл: Роль мотивации в поведении организации (Характеристика мотивации как объекта исследования).pdf

1.2 Основные принципы, лежащие в основе трудовой мотивации

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации [25, с. 122]. К этим ключевым принципам могут быть отнесены:

1. Деятельность человека является полимотивированной, то есть на поведение сотрудников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы сотрудники работали эффективно и с желанием, а с другой – избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений [12, с. 449].
2. Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними [13, с. 223]. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения. Недостаточная выраженность одних мотивов может быть скомпенсирована или уравновешена действием других.
3. Иерархическая организация мотивов. Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации [16, с. 43].
4. Принцип справедливости. Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между сотрудником и организацией. Сотрудники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. Люди хотят, чтобы между ними и организацией устанавливались «честные» отношения, когда обмены, осуществляемые между ними и организацией, являются справедливыми и уравновешенными [10, с. 75].
5. Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий [16, с. 47].

Позитивное подкрепление – это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. А негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение сотрудника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху.

Для многих руководителей широкое использование разных стратегий подкрепления часто является наиболее удобным средством воздействия на трудовую мотивацию сотрудников. В своей повседневной деятельности руководитель обычно не имеет времени на изучение потребностей своих подчиненных, особенно в большом рабочем коллективе [17, с. 181].

Однако, нередко перед руководителями встает вопрос: какой стратегии подкрепления следует придерживаться, чтобы сформировать у сотрудника высокий уровень трудовой мотивации. Возможны следующие стратегии подкрепления:

• постоянное подкрепление;
• подкрепление через фиксированный интервал времени;
• подкрепление фиксированного числа желательных действий;
• подкрепление изменяющегося числа желательных действий [48, с. 54].

Таким образом, к основным принципам, лежащим в основе трудовой мотивации, можно отнести полимотивированная деятельность человека, множественность мотивов, иерархическая организация мотивов, справедливость и подкрепление.

1.3 Создание мотивирующей рабочей среды

Сущность создания мотивирующей среды заключается в получении максимальной отдачи от человеческого капитала организации [12, с. 33]. К элементам рабочей среды следует относить психологический климат, складывающийся в коллективе, условия работы и ее содержание, перспективы профессионального и должностного роста, взаимоотношение с непосредственным руководителем и многое другое [3, с. 153]. В качестве основной задачи руководителя выступает создание мотивирующей рабочей среды. Усилие мотивирующего воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям:

1. Мотивация сотрудников через организацию работ.

Мотивирующее воздействие на сотрудника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы [22, с. 239]. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию сотрудников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

• разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности сотрудника;
• законченность работы – это возможность выполнения работа от начала до конца;
• значимость задания – это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении);
• самостоятельность, представляемая исполнителю – это степень, в которой сотрудники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению;
• обратная связь – это информация, которую сотрудник имеет об эффективности своей работы [52, с. 214].

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением сотрудников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей:

1. Объединение заданий.

Данный принцип подразумевает то, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими сотрудниками, вся работа может быть поручена одному сотруднику. Такой принцип направлен на обеспечение большего разнообразия навыков и большой законченности задания [42, с. 54].

1. Законченность и целостность рабочих заданий.

Данный принцип предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

1. Установление отношений с потребителями.

Данный принцип не только способствует обеспечению обратной связи, но требованию от сотрудника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности [25, с. 121].

1. Делегирование полномочий.

Под данным принципом понимается передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным, что усиливает самостоятельность сотрудников, повышает уровень их трудовой мотивации [14, с. 121].

1. Установление обратной связи.

Существует много типов обратной связи, которую могут получать сотрудники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели. Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь сотрудники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы [44, с. 75].

1. Система материального стимулирования.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации.

Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации сотрудников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если сотрудник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда [33, с. 1].

Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных сотрудников, особенно когда результат не поддается такой прямой оценке, как в производстве и торговле. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности сотрудников, то они предпочитают всех сотрудников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой [34, с. 54]. Реальным основанием для определения размера оплаты часто является статус или положение сотрудника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации [26, с. 164].

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных сотрудников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается сотрудниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже [16, с. 54].

Для того, чтобы сотрудники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

• выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность сотрудников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер [37, с. 38];
• лучшее информирование сотрудников о том, как рассчитывается размер поощрений, кому и за что они даются;
• выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате сотрудников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
• постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя сотрудники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда [41, с. 166].

1. Моральное стимулирование сотрудников

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу [27, с. 71].

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны [27, с. 71]. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших сотрудников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших сотрудников, статьи в многотиражках – это была нормальная, принятая повсеместно практика [17, с. 179]. Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов [21, с. 168].

1. Изменение рабочего графика

Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию сотрудников – это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:

• укороченная и удлиненная рабочая неделя;
• гибкий рабочий график;
• разделение работ;
• перерыв в карьере.

Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для сотрудника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.

1. Укороченная и удлиненная рабочая неделя.

Для многих людей очень привлекательной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя) [47, с. 20].