Файл: Проектирование организации (ООО «РосИнсталПроект»).pdf

9) нет методики оценки трудозатрат на различные виды работы проектировщиков, что затрудняет планирование загрузки ресурсов;

10) не разделены и не зафиксированы полномочия и ответственность за выполнение этапов и проекта в целом между ГИ, ГИПами и РГ;

11) нет пакета стандартных проектных решений, шаблонов чертежей и документов;

12) отсутствует система мотивации, стимулирующая выполнение проектов качественно и в срок.

3) Система принятия управленческих решений.

Формализация проблем в системе принятия решений в проектной организации, которая влияет на систему управления, приведена на рис. 2.4.

Рисунок 2.4 - Формализация проблем в системе принятия решений^[20]

Выводы по второй главе работы.

1) Управленческие решения не разведены по уровням управления. Большинство проблемных ситуаций внутри отдельных проектов, между проектами, между подразделениями сразу переносятся на уровень генерального директора.

2) В структуре системы управления отсутствуют коллегиальные органы управления, которые могли бы принимать тактические решения по портфелю проектов и отдельным проектам, по загрузке ресурсов, по корректировке сроков, например, Проектный комитет.

3) Переработке требует система мотивации и кадровая работа в компании.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОЕКТИРОВАНИЮ НОВОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ

3.1 Ранжирование мероприятий по важности

Мероприятия первой очереди (формализация данных мероприятий представлена на рисунке 3.1).

Рисунок 3.1 – Формализация мероприятий первой очереди решения проблем системы управления проектной организации ^[21]

1) Изменить организационную структуру, в частности, выделить в явном виде «административную» и «инженерную» стороны проектирования; отказаться от планерок в их нынешнем виде

2) Провести кадровые перестановки в соответствии с новой оргструктурой

3) Разработать регламент выполнения проекта, охватывающий все этапы жизненного цикла проекта, фиксирующий «входы» и «выходы» каждого этапа, определяющий обязанности и ответственность участников каждого этапа

4) Разработать систему мотивации, стимулирующую командную работу и прямо увязывающую вознаграждение сотрудников с конечным результатом выполнения проекта (качественно и в срок) и с результатами работы компании в целом

Мероприятия второй очереди.

1) Провести внутренний семинар, обмен опытом, обучение по теме «Как работать с заказчиком» - с теми, кто в соответствии с новой оргструктурой должен работать с заказчиком

2) Провести обучение по теме «Управление проектом» для тех, кто в соответствии с новой оргструктурой будет администраторами (менеджерами) проектов

3) Разработать должностные инструкции – на основе новой оргструктуры и регламента выполнения проекта

4) Решить проблему с помещением

5) Разработать регламенты деятельности отдельных подразделений и их взаимодействия друг с другом (выдача ИД, выпуск документации и прочее)

В настоящей выпускной работе описывается реализация первого пункта списка мероприятий первой очереди.

3.2 Проект новой организационной структуры ООО «РосИнсталПроект»

Новая организационная структура разрабатывалась с учетом двух групп факторов:

Мирового опыта построения организационных структур проектных организаций, рассмотренных в первой главе работы.

Конкретных проблем компании «РосИнсталПроект», которые полностью или частично могут быть решены через совершенствование организационной структуры (см. параграф 2.2 главы 2).

На основе этого сформируем общие принципы создания новой организационной структуры:

1) разделение «административной» и «инженерной» сторон выполнения проекта: за администрирование проекта отвечает Руководитель проекта, за решение инженерных вопросов – Главный специалист, закрепленный за проектом;

2) замена шести ГИПов двумя-тремя Главными специалистами. Один Главный специалист работает на несколько проектов;

3) формирование полноценного отдела проектирования с начальником отдела;

4) формирование проектных команд, включающих:

- руководителя проекта;

- проектировщиков из отдела проектирования;

- закрепленного за проектом Главного специалиста;

- закрепленного за проектом специалиста отдела СИД и изысканий.

5) создание Проектного офиса;

6) учреждение Проектного совещания (Проектного комитета) – коллегиального органа принятия решений.

После согласования этих принципов руководством компании инициативная группа подготовила первый вариант новой организационной структуры (Приложение В) и ключевой функционал основных организационных единиц, который приведен ниже.

Проектный офис, имеющий такие основные задачи:

1) планирование портфеля проектов по ресурсам, этапам и срокам;

2) организация и протоколирование совещаний по проектной деятельности;

3) контроль выполнения сроков, этапов каждого проекта на всех фазах его жизненного цикла;

4) контроль выполнения решений совещаний по проектной деятельности;

5) контроль загрузки ресурсов, выявление ресурсных конфликтов;

6) контроль соблюдения Регламента выполнения проекта и других документов, регламентирующих проектную деятельность;

7) учет трудозатрат по проектам;

8) бюджетирование проектов;

9) методическая помощь участникам проектной деятельности в области «Управление проектам» (Project Management);

Бюро Главных Специалистов (2 – 3 человека).

На старте проекта в команду проекта назначается Главный специалист. Его основные задачи:

1) постоянная экспертная помощь Руководителю проекта и команде проекта по техническим, инженерным вопросам, по выбору проектных решений;

2) принятие окончательных инженерных решений по проекту;

3) ведущая роль в переговорах с Заказчиком по данному проекту

Таким образом, один Главный специалист работает одновременно на несколько проектов.

Руководитель проекта с задачами:

1) планированием, организацией, контроля и координирования процесса выполнение проекта;

2) постановки задач отделам, специалистам и прием результатов их работы;

3) непосредственное управление работой членов команды проекта со 100% участием: постановка задач, сроков и контроль исполнения (кроме Главных специалистов)

4) проведение переговоров с Заказчиком (при ведущей роли в переговорах Главного специалиста)

5) отчет по установленной форме перед Проектным офисом;

6) премирования и депремирования участников команды со 100% участием, влияет на премию остальных участников, включая Главного специалиста

7) полная ответственность за выполнение проекта в срок и с надлежащим качеством;

8) полная ответственность за эффективное использование выделенных в проект трудовых ресурсов.

Начальник отдела проектирования с задачами:

1) обеспечения проектной команды специалистами нужной квалификации;

2) осуществление административного руководства проектировщиками (отпуск, больничные);

3) обеспечение развития подчиненных сотрудников, повышение их квалификации;

4) обеспечение распространения в отделе лучших практик проектирования;

5) обеспечение разработки и соблюдений стандартов проектирования, шаблонов, нормативов работы.

Проектное совещание.

Проектное совещание должно заменить планерки. Проектные совещания готовит Проектный офис. Проектное совещание начинается с отчета Проектного офиса о ходе выполнения проектов, о фактических или приближающихся сдвигах сроков этапов, о состоянии загрузки ресурсов. Основные задачи проектного совещания:

1) принимать решения по выполняемым проектам, которые выходят за рамки компетенции и полномочий Руководителя проекта и Главного специалиста (проектные решения, проблемы с заказчиком и т. д.);

2) решать проблемы портфеля проектов (конфликт сроков, конфликт ресурсов и т. д.);

3) обсуждать и развивать проектную деятельность в компании;

4) поддерживать общее «информационное поле» руководителей РИП.

Руководство компании (высшее и среднее звено) включилось в освоение новой организационной структуры, начало опытную эксплуатацию ее. В результате данной работы были подготовлены:

1) согласованный руководителями высшего и среднего звена вариант новой организационной структуры (Приложение Г)

2) должностные обязанности руководителей структурных единиц и функции Проектного совещания (Приложение Д).

Выводы по третьей главе работы.

1) Рекомендуемая структура системы управления компанией тяготеет к проектному офису.

2) Разделены «административная» и «инженерная» сторона выполнения проекта: за администрирование проекта отвечает Руководитель проекта, за решение инженерных вопросов – Главный специалист, закрепленный за проектом;

3) рекомендуется замена шести ГИПов тремя Главными специалистами, формирование отдела проектирования, формирование проектных команд;

4) рекомендуется создать Проектный офис и учредить проектное совещание (Проектного комитета) – коллегиальный орган принятия решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам выполнения курсовой работы последовательное решение задач исследования позволило достичь его цели.

На основе проведенных в первой главе теоретических исследований построения эффективных организационных структур, было сделано вывод, что проектирование оптимальных систем управления современными компаниями является междисциплинарным, слабоформализуемым процессом, основывающемся на эмпирических знаниях экспертов, существующая классификация организационных структур и систем управления позволяет выделить два основных направления – механистические и органистические структуры, а также ряд комбинированных структур, проектные организации тяготеют к органистическим структурам для повышения эффективности своей деятельности при наличии значительного числа горизонтальных связей.

Во второй главе проведен анализ объекта исследования и выделены основные проблемы как: управленческие решения не разведены по уровням управления и как следствие большинство проблемных ситуаций внутри отдельных проектов, между проектами, между подразделениями сразу переносятся на уровень генерального директора; в структуре системы управления отсутствуют коллегиальные органы управления, которые могли бы принимать тактические решения по портфелю проектов и отдельным проектам, по загрузке ресурсов, по корректировке сроков, например, Проектный комитет; переработке требует система мотивации и кадровая работа в компании.

Раскрытие данных проблем позволило перейти к разработке соответствующих рекомендаций, нашедших себя в третьей главе курсовой работы. ) Разделены «административная» и «инженерная» сторона выполнения проекта: за администрирование проекта отвечает Руководитель проекта, за решение инженерных вопросов – Главный специалист, закрепленный за проектом;

Построен проект новой организационной структуры компании.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Акимова Т.А. Теория организации. – М.: Издательство Российского Университета дружбы народов, 2015. – 332 с.

2. Глухов В.А., Балашова Е.М. Экономика и менеджмент в ипроектных компаниях. – М.: Из-во. «Дом», 2014. – 488 с.

3. Горелик С.В. Инжиниринговые методы реструктуризации предприятий. – М.: Инфра-М, 2018. – 198 с.

4. Гурков И.Б. Структура корпорации и ее стратегия. – М.: Дело, 2015. – 193 с.

5. Д. Радкявичюс, Т. Станюлис. Бог, квантовая физика, организационная структура и стиль управления. – М.: Companion Group, 2013. – 209 с

6. Дж. Панкаж Управление проектами в области информационных технологий. – М.: Лори-К, 2013. – 240 с.

7. Дж. Даниэль Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 302 с.

8. Дресвянников В.А. Управление знаниями организации. – М.: КноРус, 2012. – 344 с.

9. Иванова С.И. 50 советов по нематериальной мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 240 с.

10. Иванцов П.И. Инновационная экономика. – М.: Дикта, 2012. – 156 с.

11. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Сизова А.О. Инновационный менеджмент. – М.: КноРус, 2017. – 416 с.

12. Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 320 с.

13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Управление персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений. – М.: Проспект, 2012. – 88 с.