Файл: Проектирование организации (ООО «РосИнсталПроект»).pdf

Рисунок 1.8 - Обобщенная схема организационного бизнес-моделирования (составлено по [3, 4, 7])

С целью формирования формирования зон ответственности за функционал предприятия используется матрица организационных проекций (.

Синтез данной матрицы позволит по каждой функции найти исполняющие ее подразделения или сотрудника ^[16]. Анализ заполненной таблицы позволяет увидеть «пробелы» как в исполнении функций, так и в загруженности персонала, а также рационально перераспределить все задачи между исполнителями.

На рисунке 1.10 приведем алгоритм построения организационной структуры проектной организации, который включает ряд этапов.

Рисунок 1.10 - Обобщенный алгоритм построения организационных структур

(составлено по [3, 4, 7])

Выводы по первой главе работы.

1) Проектирование оптимальных систем управления современными компаниями является междисциплинарным, слабоформализуемым процессом, основывающемся на эмпирических знаниях экспертов.

2) Существующая классификация организационных структур и систем управления позволяет выделить два основных направления – механистические и органистические структуры, а также ряд комбинированных структур.

3) Проектные организации тяготеют к органистичсеких структурам для повышения эффективности своей деятельности при наличии значительного числа горизонтальных связей.

2 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОЕКТНОЙ КОМПАНИИ ООО «РОСИНСТАЛПРОЕКТ». ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ НА РЕИНЖИНИРИНГ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

2.1 Общая характеристика компании и внешней среды ее функционирования

Компания ООО «РосинсталПроект» выполняет проектно - изыскательские работы, в результате которых заказчик получает проектно - сметную документацию по которой в дальнейшем дорожно-строительные компании осуществляют реализацию того или иного вида работ (ремонт, капитальный ремонт, реконструкция и строительство). Основными заказчиками являются федеральные и территориальные органы исполнительной власти, осуществляющие функции по оказанию государственных услуг и управлению государственным имуществом в сфере автомобильного транспорта и дорожного хозяйства. В контрактной массе организации преобладают объекты федерального заказчика - 70%, доля территориальных объектов составляет не более 20%, муниципальные и частные заказчики-10% (см. рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Распределение контрактов по субъектам ^[17]

Все проекты дорожной отрасли осуществляются в соответствии с Транспортной стратегией, подписанной Правительством РФ. Фактическая ее реализация началась в 2009 году. За истекший период в рамках Транспортной стратегии реализованы крупные проекты во всех отраслях транспорта и в дорожном хозяйстве.

Практической формой осуществления инвестиций являются Федеральные адресные инвестиционные программы (ФАИП), которые в свою очередь играют важную роль в переходе к программно-целевому методу планирования и исполнения бюджета.

Федеральная адресная инвестиционная программа представляет собой документ, устанавливающий распределение главным распорядителем средств бюджетных ассигнований, предусмотренных в федеральном законе о федеральном бюджете на очередной финансовый год и плановый период на реализацию инвестиционных проектов строительства, реконструкции, технического перевооружения объектов капитального строительства и на приобретение объектов недвижимого имущества, а также на осуществление на территории Российской Федерации иных капитальных вложений. Федеральная адресная инвестиционная программа состоит из двух частей:

- программной (объекты, входящие в федеральные целевые программы);

- непрограммной (объекты, финансируемые за счет средств федерального бюджета, но не вошедшие в федеральные целевые программы).

На уровне субъектов Российской Федерации также ежегодно разрабатываются адресные инвестиционные программы и закрепляются в законах о бюджете соответствующих субъектов на отчетный год и плановый период.

С 2014 года в РФ наблюдается значительный спад развития дорожной отрасли (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Динамика финансирования дорожной отрасли в России ^[18]

В связи с кризисными явлениями в экономике нашей страны и со значительным снижением бюджетных ассигнований в развитие дорожной отрасли, в разы сократилось количество объектов выставляемых на торги для организаций, занимающихся проектной деятельностью.

Средняя стоимость объекта с титулом «Строительство» или «Строительство и реконструкция» при протяженности участка 10км составляет ориентировочно 25-35 млн. руб., участок с аналогичной протяженностью с титулом объекта «Капитальный ремонт» будет стоить в разы дешевле- 7-9 млн. руб., при этом сумма прямых и косвенных затрат примерно является сопоставимой. В связи с вышеуказанными факторами происходит снижение выручки компании и как следствие прибыли. Для достижения установленного финансового плана организации на календарный год компания вынуждена наполнять портфель заказов большим количеством недорогостоящих объектов капитального ремонта и ремонта.

В данных условиях функционирования перед руководителем проектной организации стоит не одна глобальная задача - набрать контрактную массу на рабочий год, что сделать в условиях падающего рынка контрактов является весьма проблематично, но и не менее важная задача – выполнить проектные работы в очень сжатые сроки (согласно календарному графику выполнения работ, который является частью контракта), с максимальным качеством. Заказчик с уменьшением количества контрактов стал уделять еще более повышенные требования к этому показателю. Вследствие значительного (4-6 месяцев) сокращения сроков проектирования и высоких требований по качеству выпускаемой проектно-сметной документации остро встал вопрос о возможности выполнения такого количества контрактов, без применения штрафных санкций заказчиком и как результат санкций – возникновение негативных репутационных последствий.

В результате от потери репутации может пострадать вся дальнейшая деятельность организации, поскольку заказчик перестанет при большом количестве участников рынка проектирования рассматривать проектную организацию в качестве дальнейшего возможного партнера.

2.2 Диагностика проблем во внутренней среде компании

В середине 2019 года было проведено письменное анкетирование сотрудников для выявления внутренних проблем компании. Начальники отделов, Главные инженеры проектов (ГИПы) и руководители групп проектирования в течение 15 минут письменно формулировали проблемы, которые мешают эффективной работе компании. Результаты анкетирования приведены в Приложении А. Стало ясно, что в компании накопилось много проблем и необходимо более тщательно их выявить и проранжировать.

Обработка результатов интервью позволила выявить следующие проблемы компании.

1) Структура системы управления компании (формализация проблем проектной организации в области управления см. на рисунке 2.3).

Рисунок 2.3 – Формализация проблем в организационной структуре проектной организации ^[19]

Организационная структура компании представлена в Приложении Б. Организационная структура морально устарела. Фактическое распределение полномочий и ответственности, практика принятия производственных решений не соответствуют данной организационной структуре в следующих моментах:

1) реальное управление всеми проектами, разрешение конфликтов по ресурсам и срокам осуществляется напрямую генеральным директором, а не главным инженером. Это происходит как на планерках по понедельникам, так и в ходе решения вопросов руководителей нижнего (начальников отделов, ГИПов, руководителей групп) у генерального директора напрямую;

2) отдела проектирования по факту нет, есть самостоятельные группы проектирования. В конце 2018 года было принято решение о закреплении за каждым ГИПом одной группы проектирования. В ходе диагностики большинство руководителей оценили это решение как правильное и полезное. Однако это решение не отражено на организационной структуре. Кроме того, это решение породило конфликты: у руководителя группы появилось два руководителя – ГИ и ГИП, полномочия которых по отношению к РГ не конкретизированы, а также два руководителя появилось у группы проектирования: ГИП и РГ.

3) в организационной структуре не отражен «проектный» характер работы компании, поскольку нет подразделения либо функционала по типу «проектного офиса», отвечающего за детальное планирование портфеля проектов, контроль выполнения сроков этапов и проектов, контроль загрузки ресурсов, выявление ресурсных конфликтов

4) не выделены в явном виде две основных составляющих проектного управления (и ответственность за каждую):

- менеджерская, административная (планирование и контроль выполнения работ, загрузки ресурсов; взаимодействие с другими подразделениями)

- инженерная, проектная (выбор и принятие тех или иных проектных решений, консультирование проектировщиков, проверка их работ, переговоры с заказчиком):

- возникает проблемная ситуация: «ГИПы не знают – они инженеры или администраторы?»; «ГИПы отказываются быть менеджерами, остаются инженерами».

2) Производственный процесс

Основной производственный процесс компании – выполнение проектов по разработке комплектов проектной документации для строительства и ремонта объектов, преимущественно автодорог. То есть РосИнсталПроект – проектная организация, вся производственная деятельность которой – выполнение проектов от подготовки документов для участия в тендерах и конкурсах до передачи проектной документации заказчику и авторского надзора за строительством и ремонтом.

Однако при этом уровень организации проектной работы в компании низкий:

1) нет общего регламента выполнения проекта на всех стадиях его жизненного цикла, в котором были бы зафиксированы этапы выполнения проекта, входы и выходы каждого этапа, требования к входам и выходам, ответственные за этапы, полномочия и ответственность всех участников проекта;

2) нет частных регламентов взаимодействия на самых трудных и конфликтных стадиях выполнения проекта, где вновь и вновь повторяются одни и те же проблемы;

3) нет активно работающего управленческого звена, заинтересованного в выполнении проекта с высоким качеством и в срок и соответственно оказывающего постоянное давление (вопросы, контроль, помощь) на исполнителей.;

4) крайне слабая система планирования и перепланирования портфеля проектов компании по этапам, срокам, ресурсам.

5) постоянная проблема своевременности, качества и полноты исходных данных (ИД) для проектирования. 7) нет системы контроля соблюдения сроков этапов отдельного проекта;

6) нет системы контроля загрузки ресурсов и выявления ресурсных конфликтов;

7) нет системы принятия решений при возникновении проблемных и конфликтных ситуаций (по срокам, ресурсам, полноте и качеству данных и т. д.). Например, на рабочую группу «сваливается» несколько работ с одним сроком, и ему трудно расставить приоритеты. Бывают такие случаи: аврал, выход на работу в выходные, а потом готовая документация может долго лежать в конторе без движения;

8) нет системы проверки данных и документации, чертежей - как промежуточной, между этапами;