Файл: Роль мотивации в поведении организации ( Мотивация как функция управления).pdf

Оценивая кадры предприятия ООО «Бобровский Лесокомбинат» по уровню образования можем отметить, что основная доля сотрудников имеет высшее образование и их доля каждый год увеличивается от 71% до 75%. Что характеризует персонал в основной массе как высококвалифицированный. Далее проведем анализ движения и постоянства кадров ООО «Бобровский Лесокомбинат» за 2016-2018 гг.

Таблица 8 – Анализ движения и постоянства кадров ООО «Бобровский Лесокомбинат»

В 2016 г. принято был 1 работник, в 2017 г. количество принятых отсутствует, но в 2018 г. этот показатель увеличился до показателя 4 человека. В 2016 г. уволено было 3 работника, в 2018 г. этот показатель 2 человека. Коэффициент оборота по приему в 2016-2017 годах вырос с 0,16 до 0,18. Коэффициент выбытия персонала за период уменьшается. В течение базового года он составлял 0,10, а в следующем году он уменьшился до 0,09, а за отчетный год - 0,07.

Коэффициент выбытия меньше, чем коэффициент приема. Это позитивная тенденция, возможно, из-за удовлетворенности сотрудников их работой, зарплатой или социальной защитой. Коэффициент постоянства персонала увеличивается из года в год. К 2018 году этот показатель составлял 0,88. Итоги деятельности ООО «Бобровский Лесокомбинат» являются результатом коллективной работы всего персонала, и сегодняшние позиции ООО «Бобровский Лесокомбинат» достигнуты благодаря людям.

2.3 Диагностика трудовой мотивации на ООО «Бобровский Лесокомбинат»

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников социальными благами на предприятии нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

С целью анализа действующей системы мотивации труда на предприятии было проведено анкетирование рабочих. Данные, полученные в результате анкетирования, позволяют определить:

• половозрастной, социально-демографический и профессионально – квалификационный состав работников организации;
• мотивационно-психологические установки;
• удовлетворенность работой в целом;
• политику вознаграждения за труд;
• возможность карьерного роста для работников организации;
• содержание, интенсивность и условия труда;
• долгосрочность отношений работников и работодателя.

Данные по результатам исследования в графической форме представлены в приложении 2.

В рамках оценки уровня удовлетворенности работой в целом стояла задача определить, что беспокоит, что вызывает чувство гордости, насколько привлекательно предприятие в качестве места работы, какие причины могут побудить сменить работу, что может позитивно повлиять на выполнение работы. В основном респондентов беспокоят в работе такие факторы, как несправедливое распределение материального вознаграждения, строгие наказания за незначительные нарушения трудовой дисциплины, плохие условия труда и тяжелые физические нагрузки.

Таким образом, проведя анализ причин предпочтения при устройстве на работу работников предприятия именно в ООО «Бобровский Лесокомбинат», а не на какую-либо другую работу, 22% ответили, что на предприятии достойная заработная плата. Получение достойной заработной платы является определяющим фактором для рабочих предприятия, однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. 20% опрошенных устроились на данную работу, так как на ней есть возможность получения социальных благ, 25% сочли, что предприятие престижное. Четвертым и пятым по значимости фактором были названы “возможность долговременных отношений с работодателем” (18%) и “работа интересная” (11%), и лишь 4% опрошенных работников устроились на данное предприятия из-за возможности сделать карьеру.

По мнению большинства респондентов, позитивно повлиять на качество выполняемой работы могут в первую очередь повышение заработной платы, улучшение условий труда и оснащения рабочего места, а также расширение круга полномочий.

Итак, наиболее значимыми при смены места работы, работники ООО «Бобровский Лесокомбинат» отметили три наиболее значимых фактора, это высокая заработная плата (26%), более интересная работа (20%), и 13% считают, что могли бы покинут данное место работы если на другом предприятии будут широкие возможности для профессионального роста.

На четвертом и пятом месте по значимости факторов по смене работы были названы, такие как «более комфортные условия труда» (10%), «большие социальные льготы» (10%), «широкие возможности для самореализации» (8%) и «гибкий график работы» - 8 %.

Понятие карьеры, работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения.

Среди опрошенных 86% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере. С одной стороны 39 % респондентов хотели бы обучаться за счет предприятия, а 14% готовы делать это самостоятельно. С другой стороны почти треть респондентов либо затруднились ответить на этот вопрос либо не желают учиться и повышать свою квалификацию.

Наибольшую неудовлетворенность у работников всех исследуемых предприятий вызывает оснащенность инструментом, а также спецодеждой и канцелярскими принадлежностями.

В организации рабочего места большинство респондентов наиболее обеспокоены состоянием воздуха в производственных помещениях, повышенным уровнем шума, неудовлетворительным качеством питьевой воды, а также качеством спецодежды. Наиболее удовлетворены расположением рабочего места, чистотой на участках, а также освещенностью помещений и графиком выдачи спецодежды.

В ходе анализа удовлетворенности персонала бытовым обеспечением учитывались такие параметры, как:

1. Организация питания в рабочее время,
2. Наличие и оснащение зон отдыха,
3. Организация медицинского обслуживания,
4. Наличие торговых точек на территории/ вблизи предприятия,
5. Оказание бытовых услуг,
6. Доставка до места работы.

В целом рабочие, принявшие участие в анкетировании, неудовлетворенны бытовым обеспечением. Большинство критериев либо отсутствует, либо требует изменений. Наихудшие показатели получены по таким критериям, как «Наличие и оснащение зоны отдыха», «Оказание бытовых услуг», «Организация медицинского обслуживания», «Организация питания в рабочее время».

Важнейшую роль в мотивации играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие зарплаты уровню квалификации.

Анализ показал, что мотивация сотрудников намного ниже мотивации менеджеров. В связи с этим работникам предлагалось оценить, от чего в первую очередь зависит размер их заработной платы.

Степень удовлетворенности работой в ООО «Бобровский Лесокомбинат» ее работниками можно представить в виде следующей диаграммы (см. рис. ):

Рисунок 3 – Степень удовлетворенности работой на предприятии его

работниками

Оценивая степень удовлетворенности работой в ООО «Бобровский Лесокомбинат» мы видим, что наиболее значимым фактором для работников являются уровень оплаты труда (32%), содержание выполненных работ (26%) и морально психологический климат – 16%.

Результаты исследований показали, что основные направления решения проблем мотивации труда должны заключаться в регулировании размера заработной платы работника с учетом конечных результатов труда всего коллектива и более широкого использования таких систем организации оплаты труда, которые усиливают групповую кооперацию и формируют коллективный интерес в развитии и повышении конкурентоспособности организации в целом.

Для улучшения мотивационного климата 45% респондентов указали на увеличение заработной платы; 30% указали – повышение квалификации в виде направления на учебу, тренинги; предлагали ввести систему карьерного роста 15%, внедрять систему морального стимулирования предложили 10%.

Вывод: Как видно по результатам исследования, важную роль для рабочих предприятия играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие размера уровню образования и т.д.

По мнению большинства рабочих, позитивно повлиять на качество выполняемой работы могут именно повышение заработной платы, улучшение условий труда и оснащения рабочего места, а также расширение круга полномочий.

Понятие карьеры, работники также связывают с ростом благосостояния, со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности.

3 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации в организации

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная система стимулирования трудовой деятельности персонала управления.

Данные вопросы требуют детальной проработки и совершенствования.

Цели материальной мотивации следует рассматривать с точки зрения компании и с позиции коммерческого персонала компании. Для этого в бюджет компании закладывается определенная сумма.

Рисунок 4 - Состав прямого материального стимулирования в

ООО «Бобровский Лесокомбинат».

Для материального стимулирования, можно предложить ввести титул «Лучшего работника» года по подразделениям. Смысл заключается в выявлении сотрудников, достигших наиболее высоких показателей в работе и являющихся примером для коллег.

Все сотрудники могут участвовать в конкурсе. Процедура выдвижения кандидатов включает два этапа. На первом этапе работники каждого из подразделений сами выбирают претендентов на участие в конкурсе. Существуют определенные принципы выдвижения сотрудников:

1. Сотрудник не может быть выбран «Лучшим работником» 2 года подряд.
2. Работник может предложить свою кандидатуру, а также кандидатуры своих коллег по работе и руководителей.

На выбор «Лучшего работника» будут влиять не только положительные отклики руководителей и коллег по работе. Претенденту на это звание следует исполнять свои обязанности в соответствии со всеми требованиями, предъявляемыми к сотруднику.

Основными условиями для участия в конкурсе являются следующие:

1. Отсутствие прогулов в течение текущего месяца.
2. Отсутствие выговоров и нареканий по работе в течение последнего года.

Затем список кандидатов утверждается отделом по управлению персоналом. Победители определяются путем тайного голосования, которое проводится среди работников каждого подразделения. «Лучший работник года» в качестве вознаграждения получает единовременную премию, размер которой равен размеру оклада сотрудника.

В качестве моральной мотивации, хочу предложить звание «Лучшего сотрудника» каждого подразделения, но уже не года, а месяца. Процедура выдвижения кандидатов и голосования остается такой же. Только тут победитель получает грамоту и в течение всего следующего месяца на специальном информационном стенде, будет висеть фотография сотрудника, который был признан лучшим.