Файл: Роль мотивации в поведении организации ( Мотивация как функция управления).pdf

Прямая экономическая мотивация выражается в виде денежных доходов в связи с трудовой деятельностью: заработная плата, прибыль, различные виды выплат и льгот.

Заработная плата зависит от должности, квалификации, опыта работы, количества и качества используемого труда. По форме это может быть на основе времени и сдельной работы [14, с. 180].

Время зависит от того, сколько времени потрачено и потрачено на менеджеров, сотрудников, специалистов и работников, чьи результаты не приемлемы для точного учета и измерения или вообще не нужны.

Мотивационными факторами в рамках временной зарплаты являются ее ценность и наличие бонусов, если это необходимо. Эффективным стимулятором для экономической мотивации также является добавление зарплат в систему для окончательной компенсации - бонус.

Помимо заработной платы и бонусов распространяется еще один тип денежного вознаграждения - распределение прибыли. Регулярные платежи видят конкретные результаты их работы.

Удовлетворенность материальной компенсацией, ее справедливый уровень, стимулирование инициативы людей, формирование ее приверженности организации, привлечение новых членов к ней. Косвенная экономическая мотивация основана на мотивации досуга. Это выражается в следующих формах [20, с. 32]:

• сокращение рабочего дня, увеличение отпуска, предназначенное для компенсации повышенных физических или нервно-эмоциональных затрат;
• скользящий или гибкий график, который делает работу более комфортной для человека, позволяя ему заниматься другими делами;
• предоставить отпуск на некоторое время.

Неэкономические мотивы включают организационные и моральные.

Организационные методы включают мотивацию через цели, участие в делах организации, обогащение труда [13, с. 130].

Мотивация через цели должна заставить работника осознать, что достижение этих целей принесет некоторые выгоды для всей организации или закона подразделения. Чтобы достичь цели, поставленной работником для себя или в формулировке, в которой он участвовал, он проявит больше энергии. Мотивация к участию в делах организации предполагает, что работники имеют право голоса при решении ряда задач, и прежде всего социального характера. Они занимаются коллективным творчеством, консультируют по специальным вопросам. Они делегируют определенные права и обязанности.

Мотивация для обогащения труда заключается в том, чтобы дать работникам более значимую, важную, интересную и социально значимую работу с широкими перспективами служебного и профессионального роста, что позволяет осуществлять контроль над ресурсами и условиями труда [13, с. 133].

Моральные методы мотивации в основном включают в себя признание, которое является личным и публичным.

Важность личного признания заключается в том, что наиболее выдающиеся сотрудники упоминаются в отчетах высшему руководству организации, они, похоже, имеют право подписывать документы в разработке, в которой они участвовали, имеют право на личную стигму, их лично поздравляют администрация с праздниками и семейными датами. Общественное признание - это широкое распространение информации о работе работников с помощью различных форм пропаганды, вознаграждение и представление их в специальных книгах. Конкретными моральными методами мотивации являются похвала и критика [12, с. 48].

Похвала. Требования, такие как дозирование, последовательность, регулярность, контрастность сделаны (необходимо сделать перерывы). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, неограниченная похвала - демотивация. Поэтому необходимо разработать объективные критерии. Критика также должна быть неизбежной, т.е. должен быть конструктивным, стимулировать действия сотрудника, стремиться к устранению ошибок и указывать возможные варианты [18, с. 55].

Критика включает в себя: конфиденциальность, доброжелательность, созданную путем уменьшения обвинительного акцента, введения известных элементов, уважения к критикуемому человеку, сопереживания ему, якобы аллегорически в косвенной форме; срок действия; подчеркивает возможность устранения недостатков и демонстрации готовности прийти к спасению. Любая критика должна рассматриваться как форма помощи в устранении недостатков.

Комплексный индикатор мотивации может выступать в качестве кампании, которую он обеспечивает [14, с. 180]:

• более высокая заработная плата (экономический мотив)
• более интересная работа (организационные мотивы)
• признание способностей и авторитета человека (моральный мотив).

Однако этот метод имеет естественные ограничения в связи как с предметом, так и со способностью организации, в которой он работает.

Подводя итог, можно отметить, что человек выполняет определенные действия в соответствии с давлением на него сочетанием внутренних и внешних сил. Сочетание этих сил, называемых мотивацией, далеко от той же реакции у людей. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, которые описывают факторы, влияющие на мотивацию и содержание мотивационного процесса, что дает менеджерам ключ к созданию эффективной системы мотивации людей.

К неэкономическим способам мотивации относятся органи­зационные и моральные [13, с. 133].

Организационные способы включают мотивацию целями, при­влечением к участию в делах организации, обогащением труда.

Мотивация целями должна побудить в сотруднике сознание того, что достижение этих целей принесет всему коллективу орга­низации или подразделения определенные блага. В достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании ко­торой он принял участие, он проявит больше энергии. Мотивация участием в делах организации предполагает, что [20, с. 32]:

• работникам пре­доставлено право голоса при решении ряда проблем и прежде все­го социального характера;
• они вовлекаются в процесс коллектив­ного творчества, консультирования по специальным вопросам;
• им делегируются определенные права и ответственность.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социаль­но значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями труда.

К моральным методам мотивации относится прежде всего при­знание, которое бывает личным и публичным [13, с. 134].

Смысл личного признания состоит в том, что особо отличившие­ся работники упоминаются в докладах высшему руководству органи­зации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, им предоставляется право постановки личного клейма, они персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат [12, с. 48].

Публичное признание состоит в широком распространении информации о до­стижениях работников через различные средства пропаганды, на­граждения и внесение их в специальные книги. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (не­обходимы перерывы). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, неискренняя похвала – демотивируют. Поэтому необхо­димо разрабатывать объективные критерии. Критика тоже должна быть неотвратимой, т.е. следовать за допущенными ошибками. Она должна быть конструктивной, стимулировать действия работника, направленные на устранение ошибок, и указывать на их возмож­ные варианты [14, с. 180].

К правилам критики относятся:

• конфиденциальность, доброже­лательность, создаваемая за счет снижения обвинительного акцен­та, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к лич­ности критикуемого, сопереживания ему, высказывания замечаний иносказательно, в косвенной форме;
• аргументированность;
• под­черкивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Любая критика должна восприни­маться как форма помощи в деле устранения недостатков.

Комплексным показателем мотивации может служить повыше­ние по службе, так как дает [18, с. 59]:

• более высокую заработную плату (экономический мотив);
• более интересную работу (организационный мотив);
• признание заслуг и авторитета личности (моральный мо­тив).

Однако этот способ имеет естественные ограничения, связан­ные как с самим субъектом, так и с возможностями организации, в которой он работает.

Чтобы понять мотивационные механизмы в некоторых работах по администрированию, приведен ряд мотивационных моделей. Лучший из них - сложная модель Портера-Лоулера. Он связывает наиболее важные факторы в теории ожидания и справедливости с типами вознаграждения, которые приводят к удовлетворению потребностей. Во-первых, какой-то вид деятельности считается процессом, который происходит во времени. Желательно представить его в виде отдельных временных интервалов, которые используются для выполнения определенных работ [14, с. 181].

При этом отдельные шаги разделяются: разъяснение цели, мотивация бизнеса, выполнение работы и получение компенсации. Каждая проделанная работа проходит через все шаги в течение интервала.

Результаты прохождения каждого этапа характеризуются некоторыми показателями. Цель бизнеса рассматривается как средство и возможность для удовлетворения первичных и вторичных потребностей. На этой основе определяются усилия, необходимые для завершения работы.

Благодаря сочетанию напряженных усилий, способностей подрядчика и роли, которую он выполняет в процессе работы, достигаются определенные результаты, за которые выдаются внутренние и внешние вознаграждения.

Субъективно оценивая стоимость усилий и соответствующие результаты, предприниматель рассчитывает получить вознаграждение, способное удовлетворить его потребности [20, с. 33].

Вторая особенность модели заключается в том, что мотивационная единица деятельности рассматривается как регулятор активности деятельности. Их ценности зависят не только от необходимых потребностей и интересов, но и от степени удовлетворенности работой за прошедшие промежутки времени. Эта функция представлена ​​в виде двух типов обратной связи, которые определяются в соответствии с процессно-ориентированными мотивационными теориями [14, с. 182].

Удовлетворенность работой зависит от двух основных факторов: степени ожидания компенсации и размера компенсации.

Степень ожидания вознаграждения определяется как отношение вознаграждения к ожидаемому вознаграждению за тот же интервал.

Степень вознаграждения определяется как соотношение между вознаграждением, полученным за вознаграждение от коллег за аналогичную работу.

Интегрированная мотивационная модель основана на том факте, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия права на компенсацию [12, с. 48].

Модель содержит основные понятия в процессе мотивации и показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилие, способность, роль в рабочем процессе, результаты, удовлетворенность и восприятие в рамках одной взаимосвязанной системы. Это показывает, что нужно учитывать все мотивационные качества, которые приводят к удовлетворенности сотрудников.

Анализ приведенной выше модели означает, что мы можем сделать вывод, что вознаграждение и удовлетворение работника - сложная и многогранная деятельность. При вознаграждении работника за труд необходимо учитывать не только достигнутые им результаты, но и его потребности и ожидания получения справедливой компенсации [18, с. 61].

Любая форма неудовлетворенности в процессе работы должна быть предметом пристального внимания со стороны руководителя и должна быть предметом тщательного изучения. Для недовольного работника это «узкое место» в системе компании [14, с. 185].

Сложная модель показывает, что ощущение выполненной работы ведет к удовлетворению и, несомненно, способствует повышению эффективности. Одним из наиболее важных выводов из сложной модели является то, что продуктивная работа за счет вознаграждения порождает удовлетворение. Это продуктивная работа, которая является причиной удовлетворения, а не ее следствием. Основным недостатком сложной модели мотивации является невозможность понимания психологических факторов мотивации, и на этой основе правильнее выбрать вознаграждение работника.

2 Анализ эффективности действующей системы мотивации труда работников ООО «Бобровский лесокомбинат»