Файл: Построение организационных структур (Сущность и виды организационных структур).pdf

Необходимо отметить, что для получения требуемых результатов оптимизации необходим комплексный подход, сочетающий в себе инструменты как функционального, так и процессного подхода.

Часто в организации существует необходимость оптимизации функционирования именно структурных подразделений. Можно выделить следующие задачи, которые необходимо решить в данном процессе:

- изменение функциональных обязанностей сотрудников и повышение их квалификации;

- снижение фонда оплаты труда за счет сокращения численности персонала;

- оптимизация бизнес-процессов внутри подразделения за счёт стандартизации выполнения и нормирования;

- внедрение средств гибкого планирования рабочего времени, а также средств оптимизации рабочего пространства.

Оптимизация организационной структуры требует комплексного подхода, только в этом случае будут достигнуты необходимые результаты. Обобщая группы проблематики, можно сделать вывод о том, что с одной стороны, нужно оптимизировать бизнес-процессы, а с другой - работу персонала [3, с. 93].

Исследование теоретических аспектов организационных структур управления позволило сделать вывод о том, что организационная структура является важнейшим элементом управления любой организации не зависимо от ее размера, области деятельности и т.д. Именно, исходя из различного рода организаций, их типов, существуют и разные виды и типы организационных структур управления. Существуют три основных подхода к оптимизации организационных структур управления: функциональный, процессный и комплексный.

2. Анализ организационной структуры ООО «Заря»

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «Заря» - представитель сети салонов связи «Максимус» в Москве. Основное направление деятельности организации – торговля розничная телекоммуникационным оборудованием, включая розничную торговлю мобильными телефонами, в специализированных магазинах, а также ремонт данных средств.

Днем основания Компании «Максимус» можно считать осень 1996 года, хотя торговая марка зарегистрирована в 2002г.

В настоящее время компания «Максимус» по праву входит в пятерку крупнейших розничных сетей Москвы. Сейчас «Максимус» - это более 50 салонов связи. Компания является официальным дилером операторов БиЛайн, МТС, Мегафон, а также официальным розничным партнёром Nokia, Samsung, SonyEricsson, Philips. Благодаря этому компания предлагает своим партнёрам эксклюзивные цены на оборудование и аксессуары, широкий выбор моделей сотовых телефонов и офисной техники. На все оборудование предоставляется гарантия и сертификаты.

Принципы деятельности:

- только сертифицированное оборудование;

- всегда полный ассортимент сотовых телефонов и аксессуаров;

- гибкая система товарного кредита;

- развитая бонусная программа;

- единый прайс-лист по России;

- бесплатная доставка по России;

- сервисная поддержка.

Миссия компании: Мы служим людям. Мы создаем территорию комфортного обслуживания клиентов и партнеров, в которой каждый человек находит понимание и радость. С нами просто, удобно и быстро.

Цель компании: стать любимым магазином для клиентов, основываясь на культуре обслуживания, честности, открытости, доступности и качестве.

В 2015 г. количество работников организации было 115 человек, но с течением времени в результате успешной деятельности фирмы к 2018 году количество работников увеличилось до 125 человек [9]. ООО «Заря» имеет сеть салонов связи в Москве.

Далее проведем анализ выручки и объемов продаж предприятия в таблице 2, а изменение производительности труда сотрудников с 2015 по 2016 гг. показано на рис. 3.

Таблица 2

Динамика производительности труда и выручки ООО «Заря»

Источник: составлено автором по [9]

Рис. 3. Изменение производительности труда сотрудников ООО «Заря» за 2015 – 2018 гг., млн. руб. / чел.

В результате анализа выручки и производительности труда можно сказать, что за период с 2015 по 2018 гг. выручка организации выросла на 13%, а рост производительности труда составил 11%. В целом, стабильно растет ежегодно, как выручка организации, так и выработка на одного работника.

Максимальная приближенность к покупателю, стремление учесть пожелания, как постоянных, так и новых клиентов, своевременное внедрение новых актуальных услуг и совершенствование уже предоставляемых, достоверное информирование и послепродажная поддержка - лишь некоторые составляющие того, что организация предлагает своим покупателям.

2.2. Организационная структура управления ООО «Заря»

Организационная структура управления ООО «Заря» приведена на рис. 4.

Рис. 4. Организационная структура предприятия ООО «Заря»

Как видим, организационная структура является линейно-функциональной, где как отдельное функциональное звено выделена бухгалтерия.

Данная структура является оптимальной для предприятия малого бизнеса, однако, имеет ряд недостатков:

- достаточно жесткая иерархия;

- недостаточная гибкость.

Однако для предприятия малого бизнеса данная структура является наилучшим выходом, поскольку не требует больших затрат.

Функции в данной системе распределяются согласно должностных инструкций и стратегии деятельности организации.

Проведем анализ структуры с помощью матрицы распределения ответственности. Данный подход позволяет точно определить участие каждого руководителя в подготовке и принятии решений в рамках реализации той или иной функции управления. Он отражает объем и характер полномочий, реализуемых каждым должностным лицом при совместном участии в работах, когда области полномочий и ответственности двух и или нескольких лиц пересекаются, уточняет картину полномочий, возникающую при распределении общей работы между ними. Линейная карта распределения ответственности (ЛКРО) отображает следующую информацию:

- перечень должностей, расположенный вдоль верхнего края таблицы (наименования столбцов);

- перечень обязанностей, полномочий, видов функциональной и целевой деятельности, расположенных, один под другим сбоку от таблицы (наименования строк);

- матрица из символов, заполняющих клетки таблицы и указывающих степень или объем полномочий и устанавливающих соотношения между столбцами и строками.

Важным аспектом применения ЛКРО является анализ, предшествующий ее составлению, т.е. необходимость обобщения и взаимного согласования информации о должностных обязанностях, организационных взаимодействиях и т.д. Данная карта для ООО «Заря» выглядит следующим образом (табл. 3).

Таблица 3

Взаимоотношения полномочий в ООО «Заря»

Окончание таблицы 3

Условные обозначения:

1. фактическая ответственность;
2. общее руководство;
3. необходимо консультироваться;
4. можно консультироваться;
5. необходимо ставить в известность.

Источник: составлено автором

Как видим из матрицы ответственности, на каждого из руководителей возложена определенная доля ответственности и полномочий. Линейно-функциональная структура, которая имеет место в исследуемой организации, предполагает иерархию, которая накладывает на подчиненных зависимость от стиля руководства, эмоционального поведения руководителя. Соответственно, чрезмерная загрузка тоже может привести к ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, структура организации требует пересмотра с целью разгрузи части подразделений.

2.3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Заря»

Необходимо сказать, что в целом структура организации, как уже говорилось, является оптимальной поскольку сформирована в соответствии с целями и задачами организации, однако для того, чтобы система была более эффективной, можно внести ряд изменений.

Первый вариант оптимизации организационной структуры управления основывается на функциональном подходе и заключается в следующем:

- перевести отдел материально-технического снабжения под ответственность заместителя по общим вопросам, поскольку ответственность коммерческого директора и без того достаточно велика;

- на коммерческого директора (должность переименовать в зам. по производству) возложить ответственность за снабжение непосредственно производства, а на отдел материально-технического снабжения возложить остальные вопросы материально-технического снабжения);

- поскольку правовые вопросы чаще всего касаются финансовых аспектов деятельности организации, возможно перевести юрисконсульта в подчинение финансовому директору, что обеспечит более оперативное обеспечение правовой информацией.