Файл: Построение организационных структур (Сущность и виды организационных структур).pdf

Достоинства:

- возможности получения высокой степени профессиональной специализации работников;

- возможности точным образом определять места и требуемые ресурсы (особенно это касается кадров);

- способствование процессам, связанным со стандартизацией, формализацией и программирования процессов.

Недостатки:

- затруднены процессы горизонтального согласования;

- есть трудности в реагировании на изменения.

Матричная (решетчатая) структура. В данной структуре сотрудник-исполнитель может иметь больше одного руководителя. Один руководитель подразделения представляет линейную структуру, другой отвечает за узкую программу, третий – за выделенное широкое направление работы и т. д. Формирование отдельных рабочих групп со своим руководством обычно носит временный характер.

Дивизионная (филиальная) структура. Структурные единицы здесь формируются по принципу географического расположения (территориальная организация) или по области деятельности с дополнительным разделением на продуктовую специализацию (по виду товаров или услуг) и потребительскую специализацию (по ориентации на группу потребителей). Роль ключевой руководящей фигуры передаётся здесь от руководителей функциональных подсистем управляющему производственным отделением.

Поскольку такой подход формирует более тесные связи с изменчивым рынком, что обуславливает живую реакцию организации на внешние изменения, в крупных организациях он часто становится доминирующим. При этом в основе данной структуры сохраняется линейно-функциональная модель отношений с усилением управленческой вертикали. Верхние эшелоны управления сосредотачиваются на стратегическом менеджменте, а тактические вопросы передаются нижестоящим эшелонам [5, с. 15].

Помимо этого, организационные структуры классифицируют по количеству ступеней и межуровневых связей и по принципам организации производства.

1.2. Принципы и этапы построения организационной структуры

Эффективное распределение функций управления должно отвечать ряду обязательных требований:

- круг одних и тех же (типологически одинаковых или схожих) вопросов и их решение не может находиться в ведении различных подразделений;

- все функции управления необходимо включать в круг обязанностей управляющих подразделений;

- на подразделение не следует возлагать решение тех проблем, которые эффективнее и целесообразнее решать в ином подразделении.

Сама структура управления представляет собой систему оптимального распределения прав, ответственности, обязанностей, формы и порядка взаимодействия между элементами структуры – органами управления, входящими в состав организации, и её сотрудниками. Соответственно, такие отношения могут иметь горизонтальную и вертикальную направленность, то есть, быть либо одноуровневыми, либо иерархическими с отношениями подчинения [8, с. 78].

Требования, которые предъявляются к структуре управления, отражаются в следующих принципах:

- организационная структура подчиняется потребностям организации (производства);

- в организационном проектировании предусматривается оптимальное и целесообразное разделение труда, которое обеспечивало бы нормальную, регламентированную специализацией, нагрузку и творческий характер работы;

- формирование структуры обязательно коррелирует с полномочиями каждого элемента, его ответственностью, с местом в системе вертикальных и горизонтальных связей;

- должен поддерживаться баланс с одной стороны – функций и обязанностей, с другой стороны – полномочий и ответственности субъектов системы;

- структура должна быть адекватна культурной и социальной среде организации, поскольку такая среда всегда оказывает существенное влияние на все вопросы, касающиеся уровня детализации и централизации, степени самостоятельности-контролируемости, распределения полномочий и/или ответственности и др.;

- окончательный формат выбранной структуры управления будет зависеть от масштаба организации, типа деятельности (вида выпускаемой продукции), технологических особенностей и других специфических факторов.

В зависимости от приверженности той или иной теоретической традиции выделяют либо три, либо четыре основных этапа в процессе проектирования организационной структуры управления (в первом случае два этапа объединяются в один). Но в целом любое проектирование структуры организации содержательно проходит одни и те же стадии, отличающиеся только особенностями компании-объекта реорганизации:

1. Предпроектная стадия анализа структуры организации – диагностика. На этом этапе устанавливается факт необходимости проектирования новой (или реорганизации прежней) структуры, а также обрисовывается круг проблем и действий по их устранению. Эта стадия складывается из следующих процессов:

- анализ структуры компании-объекта управления (или – в случае со вновь создаваемой организацией – её аналогов). В ходе анализа необходимо ответить на вопрос: может ли объект при существующей конфигурации организационных структур управления выполнять поставленные задачи;

- анализ информационных составляющих;

- анализ квалификации и опыта управленческого персонала.

В завершении этапа по его итогам составляется проектное задание – ТЗ с технико-экономическим обоснованием задач. В общем времени осуществления проекта эта стадия занимает около 20% [10, с. 80].

2. Проектная стадия. В данную стадию зачастую одновременно включают планирование и проектирование организаций. В случае разделения отдельно рассматривают этап планирования (с указанием требований к будущей оргсистеме, персоналу) и этап проектирования организационной структуры управления. Целью стадии является разработка рабочего функционального проекта системы управления и определение механизма внедрения. Состоит стадия из следующих процессов:

- проектирование организационных систем управления;

- составление перечня требований к системе;

- составления перечня требований к персоналу;

- оценивание эффективности на основе сравнения проекта с проектным заданием (положительным считается результат (проектный эффект), при котором проектное решение даёт возможность осуществить задуманное);

- подготовка документации;

- экспертная проверка и утверждение рабочего проекта.

Время, отводимое на эту стадию, составляет порядка 30% всего проектного времени [10, с. 80].

3. Реализационная стадия (внедрение). В этот период готовится бизнес-план преобразований, связанных с организационной деятельностью, формируется команда, которая проходит соответствующее обучение для реализации проектной идеи. Среди процессов, которые становятся актуальными в этот момент:

- утверждение бизнес-плана преобразований;

- техническая и материальная подготовка по внедрению проекта;

- определение проектной мотивационной составляющей;

- формирование команды;

- обучение сотрудников работе в команде;

- организационные действия, направленные на адаптацию к предполагаемым изменениям.

Эта стадия занимает 50% всего времени проекта (четвёртый аналитический этап обычно выносится «за скобки» в процессе учёта затраченного времени) [10, с. 80].

4. Анализ эффективности. Стадия необходима для определения степени полезности внедрённых изменений. А это, в свою очередь, необходимо для получения возможности осмысленно корректировать организационный процесс и улучшать результаты. Для того чтобы анализ был произведён корректно:

- осуществляют выбор системы измерений;

- формируют систему целевых значений и показателей;

- выстраивают формат регулярного контроля показателей;

- создают механизм, позволяющий регулярно улучшать результативность [11, с. 93].

Последовательное прохождение всех этапов проектирования приводит к созданию индивидуальной организационной структуры, которая, тем не менее, может быть типизирована по тем или иным формальным признакам.

1.3. Необходимость в использовании современных подходов к оптимизации организационных структур управления

Оптимизация организационных структур управления всегда является важным аспектом в деятельности любого предприятия, так как она позволяет определить необходимый набор целевых подсистем и функций для реализации стратегического плана, способствует адаптации к изменениям внешней среды, обеспечивает быстрое внедрение инновационных программ развития и эффективное управление затратами предприятия.

В настоящее время можно выделить такие часто встречающиеся на практике недостатки действующих структур управления:

- отсутствие гибкости при принятии управленческих решений;

- рост численности внутриорганизационного персонала за счёт отдалённости центрального аппарата, что характерно для больших организаций;

- увеличение затрат, связанное с расширением фонда оплаты труда;

- несогласованность подходов в деятельности отдельных подразделений, частое противопоставление их целей общим целям организации;

- перегруженность персонала за счёт большого количества вертикальных связей;

- сохранение линейной структуры управления в подразделениях, которая не обеспечивает должной эффективности;

- избыточное количество персонала в структурных подразделениях;

- перегруженность персонала в связи с несогласованностью подходов по реализации текущих операций;

- отягощение избыточными бизнес-процессами рабочей группы подразделения.

Поэтому практически любая организационная структура требует постоянного совершенствования, направленного на поддержание её стабильного функционирования и максимальной отдачи, что особенно актуально в условиях жесткой конкуренции на рынке [13, с. 45].

Прежде чем проводить оптимизацию организационной структуры управления, необходимо обозначить проблемы, существующие в текущий период времени, а также выбрать подходы к решению поставленных задач по ее совершенствованию.

Взаимозависимость некоторых проблем и их последствий в неоптимизированной организационной структуре представлена в таблице 1.

Таблица 1

Возможные проблемы организационной структуры и их последствия

Источник: [12]

Далее стоит выбрать подходы для решения вопросов, касающихся оптимизации структуры в рассматриваемой организации. Например, это могут быть как функциональный, так и процессный подходы.

Функциональный подход представляет собой инструментарий по перераспределению функций в структурном подразделении за счёт объединения нескольких функциональных обязанностей в рамках одной должностной позиции, которые ранее выполнялись двумя и более сотрудниками, но в условиях сокращения, выполняется меньшими трудозатратами [12].

Процессный же подход может быть ориентирован, в первую очередь, на построении системы управления бизнес-процессами на основе их анализа и описания последовательности выполнения, а также дальнейшей оптимизации распределения объёма этих процессов и временных затрат на совершение таковых.