Файл: Построение организационных структур (Сущность и виды организационных структур).pdf

ВВЕДЕНИЕ

На всех этапах развития экономики основным её звеном является предприятие - самостоятельно хозяйствующий субъект, имеющий статус юридического лица и осуществляющее производственную, научно-исследовательскую и коммерческую деятельность с целью получения прибыли. Современное предприятие - это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Успех работы предприятия во многом зависит от рациональной деятельности его подразделений и результативности управления, которая в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.

Когда создается новая фирма, то весьма важной характеристикой является то, какая будет организационная структура управления. От подобного выбора будут зависеть доходы предприятий, а также и возможности их развития. Осуществление неправильного выбора структур организационно-управленческих аппаратов может определить необратимые последствия, начиная от того, что будут потеряны денежные средства, которые получаются от продаж соответствующих объектов продукции и заканчивая тем, что организация полным образом разоряется.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что довольно часто в организациях складывается организационная структура, не соответствующая ее целям и задачам, и возникает необходимость в ее совершенствовании. При этом, могут быть использованы разные подходы, выбор которых зависит от специфики деятельности конкретной организации.

Цель работы: исследовать современные подходы к совершенствованию организационных структур управления.

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты организационных структур управления.

2. Провести анализ организационной структуры управления ООО «Заря».

3. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Заря».

Объект исследования – организационная структура управления.

Предмет исследования - современные подходы к совершенствованию организационных структур управления.

При написании данной работы использовалась научная и учебная литература по теории управления, основам менеджмента, посвященная вопросам совершенствования организационных структур. В частности, в рамках данной работы, были использованы труды таких авторов, как, Бурганова Л.А. [1], Вайкок М.А. [3], Дзагоева М.Р. [5], Коротков Э.М. [7], Попов С.Г. [10], Синельникова Е.А. [12] и др.

1. Теоретические аспекты организационных структур управления

1.1. Сущность и виды организационных структур

В содержание организационной структуры или структуры управления организации в качестве элементов входят подразделения (в текущем составе) и отдельные руководители, которые осуществляют взаимодействие и поддерживают регулярные информационные связи. Их целью является совместное осуществление управленческой деятельности. Само проектирование работы в организации направлено на выстраивание стабильного взаимодействия между подразделениями компании, а также на распределения прав и ответственности между ними [7, с. 45].

Слаженное структурное взаимодействие необходимо не только для создания эффективной на данный момент системы управления, но ещё и для поддержания её в работоспособном состоянии продолжительное время. Кроме того, такая система должна содержать реорганизационный потенциал, который проявится в случае возникновения существенной метаморфозы в парадигме функционирования организации.

Для решения этой задачи необходимо:

- создать структуру управления организацией;

- разработать (для создаваемой организации) или переработать (для уже существующей организации) документы, регламентирующие её деятельность;

- подобрать персонал и нормировать его трудовую деятельность;

- вывести документооборот и функционирование рабочего коллектива на системный уровень;

- оценить эффективность внедрения [5, с. 13].

Все предполагаемые изменения могут проводиться как в целой организации, так и в её отдельных подразделениях или структурах. Задача проектирования – учесть масштаб изменений. Для этого проводится работа по следующим направлениям:

- выстраивание композиции. Здесь разрабатывается общая структурная схема, которая учитывала бы технологические, социальные, информационные и прочие взаимосвязи между отдельными работниками внутри подразделения и самими подразделениями. Здесь же должны быть сформированы требования к механизму взаимодействия и функционирования, установлена иерархия подчинения, принципы подбора кадров и их продвижения путём материального и нематериального стимулирования;

- структуризация. В этом процессе на основе соотнесения общих целей и прикладных задач определяется состав и внутренняя структура подразделений;

- регламентация. В рамках этого направления разрабатываются правила, инструкции, процедуры и нормативы, на которые ориентируются работники в повседневной трудовой деятельности. Для этого существует ряд документов: устав и положение организации, должностные инструкции, рабочие графики и графики приёма посетителей, штатное расписание и т.п. [4, с. 87]. Далее определяется объём должностных обязанностей каждого сотрудника. Отдельным объектом процесса регламентации становится управление информацией – формат предоставления, периодичность поступления, содержание и т. д. Общая цель регламентирующих действий – создание единообразного и повторяющегося управленческого процесса, независимого от специфики конкретных исполнителей;

- ориентация. Процедуры сводятся к созданию условий, необходимых для упорядочивания движения и положения субъектов трудового процесса (сотрудников) и материальных объектов, относящихся к сфере деятельности организации. Ориентация может осуществляться посредством различных информационных систем:

а) нумерационной (пример – архивные шифры),

б) словестной (пример – таблички с должностью сотрудника),

в) графической (пример – пожарная схема эвакуации),

г) символьной системы, а также посредством комбинации этих и других систем [15, с. 145].

В целом задача сводится к тому, чтобы выбрать (или скомпилировать) структуру, лучше других отвечающую целям организации с учётом воздействующих на неё факторов внутреннего и внешнего характеров. То есть, базироваться структура должна на стратегических планах организации, поскольку именно они точнее описывают достижение поставленных организацией задач в течение времени. Согласно принципу Альфреда Чандлера, стратегия организации и определяет её структуру [15, с. 145]. Классическая теория организации предполагает, что структуру необходимо разрабатывать сверху вниз.

Организационные структуры направлены, прежде всего, на то, чтобы установить четкие взаимосвязи среди разными подразделениями компании, распределить среди них права и ответственности. В них идет реализация различных требований к тому, чтобы совершенствовались системы управления, которые выражаются в определенных принципах. Организационная структура управления промышленной компанией отличается тем, что в ней есть большое разнообразие и она определяется различными объективными факторами и условиями. Среди них можно отметить, например, то, каковы размеры, связанные с производственной деятельностью компании (мелкие, средние, крупные); производственные профили организации (осуществление специализации по выпуску одних видов продукции или широких номенклатур изделий по разным отраслям); характер той продукции, которая выпускается и технологии её производства (продукции, связанные с добывающими или обрабатывающими отраслями, массовые или серийные производства); область деятельности компании (ориентируется на местные рынки, национальные или внешние рынки); масштаб заграничной деятельности и то, каким образом это осуществляется (существование дочерних организаций за границей, это касается производственных, сбытовых и др.); характеристика монополистических объединений (концерны, финансовые группы) [15, с. 146].

Организационные структуры фирм и их управление нельзя рассматривать как что-то застывшее, они непрерывно меняются, совершенствуются соответственно изменяющимся условиям.

В зависимости от того, какой характер связей среди различных подразделений выделяют такие формы организационных структур в управлении.

Линейная организационная структура (рис. 1) базируется на принципах единства по распределению поручений, исходя из которого право давать распоряжения относится лишь к вышестоящей инстанции. Когда этот принцип соблюдается, то это ведет к единству управления. Подобные организационные структуры образуются как результат формирования аппарата управления по взаимоподчинённым органам как иерархическая лестница, т.е. у каждого подчинённого есть один руководитель, а руководитель связан с несколькими подчинёнными [14, с. 89].

Рис. 1. Линейная организационная структура

Источник: [14, с. 89]

Два руководителя не имеют возможностей для непосредственной связи друг с другом, необходимо, чтобы они осуществляли этот процесс на основе ближайшей вышестоящей инстанции. Подобные структуры часто называют однолинейными. В качестве преимуществ таких структур мы можем отметить:

- простоту построения;

- возможности однозначного ограничения задач, существование компетенций, ответственности;

- формирование жесткого руководства органами управления;

- достижение оперативности и точности в управленческих решениях.

В качестве недостатков:

- существование затруднений в связях среди инстанций;

- осуществление концентрации власти по управляющим верхушкам;

- существование сильной загрузки по средним уровням управления Линейные структуры управления используют в мелких и средних фирмах, которые осуществляют несложные виды производства, при отсутствии больших кооперационных связей среди компаниями [11, с. 92].

Функциональная организационная структура (рис. 2) базируется на том, что формируются подразделения для того, чтобы выполнять определённые функции по всем уровням управления. Среди таких функций можно выделить проведение исследований, производственные процессы, осуществление сбыта, маркетинга и т.д. Здесь на основе директивного руководства можно провести соединение иерархическим образом нижних звеньев управления с разными более высокими компонентами в управлении. Проведение передачи поручения, указания и сообщения идет в зависимости от типа поставленных задач [6, с. 78].

Например, рабочие в цехе получают поручения не от одного человека (который является мастером), а привлекаются несколько, поскольку существует принцип, касающийся многократной подчинённости. В этой связи подобные организационные структуры называют многолинейными.

Функциональные структуры управления производственными процессами нацелены на то, чтобы выполнять постоянно повторяющиеся рутинные задачи, которые не требуют необходимости в оперативном принятии решений. В функциональных службах обычно существуют специалисты, имеющие высокую квалификацию, они выполняют в зависимости от связанных с ними задачами конкретные типы работы.

Рис. 2. Функциональная организационная структура

Источник: [14, с. 90]

Среди преимуществ подобной структуры можно выделить:

- проведение сокращения звеньев согласования;

- проведение уменьшения дублирования работы;

- осуществление укрепления вертикальных связей и рост контроля по деятельности нижестоящих уровней;

- существование высокой компетентности специалистов, которые отвечают за исполнение конкретных функций [2, с. 35].

Среди недостатков:

- неоднозначным образом распределяется ответственность;

- получается затрудненная коммуникация;

- возникают длительные процедуры, связанные с принятием решений;

- возникают конфликты вследствие несогласия с директивами, поскольку каждым функциональным руководителем ставятся свои вопросы на первые места.

Функционально-линейная структура (штабное управление) является комбинацией линейных структур при системе выделения некоторых функций. У линейных руководителей происходит формирование специальных подразделений (штабов), которые оказывают помощь линейным менеджерам в том, чтобы выполнялись отдельные функции управления.

Такие штабы могут:

- иметь ограничения по центральным уровням управления (штаб руководства);

- быть в различных уровнях по управлению;

- формировать штабные иерархии по всем уровням управления. Штабы по нескольким уровням иерархии должны предоставлять консультации и принимать участие в процессах подготовки решений, но при этом они не имеют права по принятию решений и руководству нижестоящими отделами или сотрудниками.

Чем больше компания и чем более сложной будут ее управляющие структуры, тем больше задаются вопросами, связанными с координацией работы функциональных служб или формирования крупных специализированных отделов, имеющих высококвалифицированных специалистов. В качестве преимуществ и недостатков линейно-функциональных структур можно отметить [10, с. 78].