Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Сущность стратегии управления предприятием).pdf

Весь процесс стратегического управления представляет собой определенные шаги действия:

- анализ окружающей среды организации,

- определение стратегических целей, которые показывают направление развития организации,

- формулировка стратегий,

- после этого принимается решение о выборе стратегии или стратегическое решение, на основании сравнительного анализа возможных вариантов,

- затем происходит реализация стратегий [9, c. 132].

Стоит обязательно отметить, что стратегия не есть лишь порядок этапов, следующих друг за другом. Активная жизнь рынка порой может создать условия, полностью ограничивающие возможность продолжения работы по выбранному направлению. Поэтому эффективная стратегия всегда существует в рамках анализа прошлого, мониторинга настоящего и прогнозов будущего. Обратная связь в стратегическом управлении является неотъемлемым инструментом успешного продвижения вперед.

На базе анализа альтернатив разрабатывается предварительный стратегический план, который дает примерное представление о путях развития компании, ее долгосрочных и краткосрочных целях.

При этом компания может разрабатывать несколько видов планов, отличающихся по своему содержанию:

1. Стратегический план – долговременный план на 10-15 лет вперед со сформулированными в нем главными целями предприятия, конкретными задачами, привязанными по времени и ресурсам. Здесь же рассматривается общая стратегия достижения поставленных целей. Главным преимуществом такого планирования выступает его четкость в определении долгосрочных показателей деятельности, задающих грандиозную перспективу компании. При разработке стратегического плана должна сохраняться его целостность на долговременных отрезках при сохранении гибкости, необходимой для реагирования на рыночные скачки [6, c. 154].

2. Долговременные планы – составной элемент стратегии, определяющий конкретное поведение компании на отрезке в несколько лет относительно конкретного показателя или группы показателей (критериев).

3. Текущие планы – определяющие операционную деятельность всех подразделений компании на период финансового года. Планы охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Текущие планы выступают тактическими шагами в рамках стратегического планирования.

4. Оперативные планы – узкоспециализированные краткосрочные планы действий в рамках конкретного вопроса или показателя. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.

5. Инвестиционные проекты – долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных площадей.

6. Бизнес-план – план введения нового предприятия, подразделения, продукта. Носит масштабный характер и включает как краткосрочное, так и долгосрочное прогнозирование экономической эффективности проекта [5, c. 99].

Из представленных видов планирования наибольший интерес представляет именно стратегическое планирование, так как при всей присущей ему масштабности, оно носит достаточно детализированный характер, обладает значительной гибкостью и определяет значимые цели компании.

Стратегическое планирование – одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля [11, c. 112].

Стратегический план – документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

В современных условиях рынка предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное – определять долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Наличие качественной стратегии приводит к значительному повышению конкурентоспособности бизнеса на рынке.

1.2 Понятие жизненного цикла предприятия

Жизненный цикл организации представляет собой синтез жизненных циклов продукции, производимой организацией в анализируемом периоде, и жизненного цикла технологий, обеспечивающих производство. Комплексное рассмотрение деятельности организации через факторы, оказывающие влияние на характеристики жизненного цикла, сможет обеспечить эффективную подготовку управленческих решений с обоснованными выводами о развитии производства и управления.

В настоящее время управление по стадиям жизненного цикла является действенным инструментом для менеджмента организаций.

Организационный подход к вопросам управления и развития предусматривает рассмотрение функционирования организации с точки зрения определенных периодов, характерных для любой системы [18, c. 56].

Основное назначение концепции жизненного цикла организации – объяснение изменений, которые происходят в компании течением времени.

Оценка развития организации на основе модели ее жизненного цикла позволит определить приоритеты, которые важны для ее функционирования.

На каждой фазе цикла происходят определенные обратимые и необратимые изменения параметров внутренней и внешней среды.

Они по-разному воздействуют на организацию и требуют различных стратегий поведения фирмы.

В практической деятельности возникает потребность организации в определении стадии развития для принятия эффективного управленческого решения.

Установление этапа развития организации при диагностике позволяет избежать ряда ошибок при определении нынешнего состояния компании и планировании дальнейшего развития.

Для того чтобы более точно определить, на каком этапе развития находится фирма, и какие проблемы у нее могут возникнуть, специалисты в области управленческого консультирования предлагают проанализировать организацию по нескольким моделям [23, c. 45].

Ученые разработали и представили довольно большое количество моделей жизненного цикла организаций. Наиболее известные из них – модели Адизеса И., Грейнера Л., Липпита Д. и Шмидта В., Мильнера Б.З., Пригожина А.И., Данко Л. и др.

Каждый исследователь в основе своей модели жизненного цикла использовал разные организационные характеристики и рассматривал различное количество этапов развития.

Однако, несмотря на различия в моделях жизненных циклов, в выводах ученых есть и общее. Все авторы сходятся в следующем:

– существует определенная последовательность стадий;

– переход к каждой последующей стадии связан с серьезной организационной перестройкой;

– каждая стадия является следствием предшествующей, и вернуться назад сложно.

Все модели рассматривают широкий спектр организационных характеристик: возраст; численность сотрудников; рост продаж; размер предприятия; концентрация собственности; динамика окружающей среды; стратегия компании; функции культуры; сложность и др. [29, c. 25].

Концепция исследования жизненного цикла компании включает теоретическую, эмпирическую и методологическую компоненты.

Теоретическая компонента включает предмет, объект, функции, законы, основополагающие выводы, утверждения общей экономической теории, отраслевых экономических наук и др.

Так, существует несколько концепций жизненного цикла в теории управления, с разными объектами исследования, каждый из которых является системой: отрасль, организация, продукт, торговая марка, работник, некоторые внутриорганизационные характеристики [26, c. 52].

Определение объектом исследования организации обусловливает и дальнейшую логику исследования.

Большое значение для деятельности организации имеют законы, так как они формируют теоретический фундамент и позволяют оценивать и прогнозировать развитие управленческих ситуаций [25, c. 14].

Большинство руководителей организаций не задумываются о том, что процессы, проходящие в их фирмах, подчиняются определенным законам и принципам.

Влияние законов и принципов может нести объективный характер и не зависеть от воли менеджеров. При этом знание данного факта может использоваться руководством компаний для прогнозирования последствий принимаемых управленческих решений.

Эмпирическая составляющая концепции жизненного цикла учитывает особенности исследования жизненного цикла организации. Она включает обобщение исследовательских работ в данной области, выводы, утверждения.

Важнейшим элементом концепции жизненного цикла организации является методологическая составляющая, включающая принципы, методы и положения. Предложенная теоретико-методологическая концепция обеспечивает создание теоретического и методологического базиса изучения концепции жизненного цикла организации [32, c. 85].

На этой основе можно сформировать современную комплексную диагностическую систему развития компании в нынешних быстро меняющихся и неопределенных рыночных условиях.

Изучение организаций по этапам жизненного цикла должно стать основной функцией менеджмента, помогающей определить приоритеты наиболее эффективных направлений ее развития, обеспечивающих продление жизненного цикла и переход на качественно новый уровень ее функционирования [23, c. 16].

Переход к каждой последующей стадии жизненного цикла организации связан с серьезной перестройкой. Изучение организаций по этапам жизненного цикла должно стать основной функцией менеджмента.

1.3 Основные принципы адаптивного управления

Стоит отметить, что любое изменение — это весьма сложный процесс. Нет возможности дать простую инструкцию менеджеру, как руководить организационными изменениями в компании. Также, стоит отметить, что на сегодняшний день не существует особых шаблонов для проведения организационного проектирования на предприятии [24, c. 213].

В организационной практике для планирования и осуществления преобразований применялось много разных особых систем. Они могут носить временный характер и прекращать свое существование после завершения нужных действий или составлять ядро будущей регулярной структуры.

Существует несколько форм систем для проведения изменений в организации:

- специальные проекты и задания;

- показательные проекты;

- новые организационные подразделения;

- новые формы организации труда [18, c. 114].

Адаптивное управление - совокупность методов теории управления, позволяющих синтезировать системы управления, которые имеют возможность изменять параметры регулятора или структуру регулятора в зависимости от изменения параметров объекта управления или внешних возмущений, действующих на объект управления. Подобные системы управления называются адаптивными. Адаптивное управление широко используется во многих приложениях теории управления [27, c. 243].

Цель адаптивного управления заключается в поиске наиболее эффективных вариантов принятия и исполнения решения, направленных на функционирование и развитие предприятия.

Задачами адаптивного управления является реализация цели функционирования и развития предприятия, на основе формирования методологии, организации процесса адаптивного управления, разработки теоретических и практических механизмов реализации управления по стабилизации положения промышленного предприятия в конкурентной среде, оценки адаптивности модели управления на основе ранжирования предприятий с использованием параметризации адаптивной модели.

Адаптивное управление предполагает приспособление организации к изменениям внешней и внутренней сред с возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации.

Специальные  организационные проекты и задания  в компании становятся весьма популярной формой и видом проведения изменений на предприятии.

Менеджеру или управленцу подразделением в пределах уже существующей организационной структуры дается  определенное индивидуальное задание временного характера [31].

Ему, также стоит отметить, могут выделить   для этого  определенные дополнительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться  лишь тем, что есть в данной организационной структуре. Для того, чтобы начать мобилизацию ресурсов   и определить основные решения, которые выходят   за пределы его   компетентности, руководитель проекта или   координатор должен,   конечно, обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между   обычной и особой   структурой [28, c. 22].