Файл: Корпоративная культура в организации (История возникновения понятия корпоративная культура).pdf

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством, в нее входят глобальные компоненты восприятия корпоративной культуры, которые отличают одну организацию от другой. Эта система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая поведение сотрудников в компании, служит инструментом для интеграции людей и процессов в организации. Однако как считает Дж. Мартин, в ряде случаев в организации возникает разобщенность из за ослабления вертикальных связей, когда система общих убеждений, верований и ценностей никак не направляет и не поддерживает организационный процесс. Такие организации разноуровневого и фрагментарного типа отличаются разобщенностью и полным или частичным отсутствием общего набора ценностей, единого для всех отделов, подразделений и филиалов, что тем не менее не лишает организацию ее конструктивного характера. Компактные рабочие группы или команды, имеющие возможность оперативного действия, могут быть очень эффективны, считает Дж. Мартин. В таком случае речь идет о субкультурах в рамках одной корпоративной культуры. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-66]

Субкультуры распространены в крупных организациях, в которых сотрудникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности функциональные службы или местным условиям территориальные отделения. Например отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой самого завода имеет и свою субкультуру, свойственную подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, тоже имеют свою субкультуру. И так любое подразделение в организации или, как уже говорилось, любая группа имеет свое лицо, создает свою субкультуру. Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняет свое значение, но видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации.

Если бы организация не имела бы доминирующей культуры а состояла только из множества субкультур, то значимость корпоративной культуры как независимой составляющей была бы ощутимо меньше, все потому что не было бы единого представления о поведенческих нормах. Именно единое мнение, существующее в организации, делает таким могучим средством управления поведением ее членов. Но, подчеркивая роль доминирующей культуры, не стоит пренебрегать значением субкультуры, которые не в меньшей степени влияют на поведение членов организации.

Среди субкультур можно выделить три типа:

Субкультура отдельной части организации, в которой приверженность ключевым корпоративным ценностям выражена более ярко, чем в остальной ее части.

Субкультура, одновременно воспринимающая как ценности доминирующей культуры, так и другие ценности, свойственны только этой группе, но не вступая в противоречие с доминирующей.

Контркультура, то есть субкультура, ценности которой вступают в конфликт, и открыто противоречат доминирующей.

Очевидно, что третий тип субкультуры, а именно контркультура ставит под угрозу деятельность организации. В компаниях где присутствует такой тип субкультуры беспорядок и двусмысленность берут верх над ключевыми ценностями и основными убеждениями. Неспособность сформировать миссию, согласовать цели и ценности организации приводят к возникновению противоречий убеждений, что, в свою очередь, легитимизирует различные видения ситуаций и типы действий. Это неизбежно ведет к возникновению организационной анемии, которая может парализовать деятельность компании. Исследования показали, что появление контркультуры наиболее вероятно в высокоцентрализованных организациях, где при наличии харизматического лидера по каким то причинам возникла децентрализация власти.

Среди контркультур можно выделить следующие виды:

Прямое неприятие ценностей доминирующей корпоративной культуры.

Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации.

Оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей корпоративной культурой.

Появление в организации контркультуры обычно связанно с тем, что условия, в которых функционируют индивиды или группы, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры представляют собой призыв о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и работники пытаются хоть как то восстановить контроль за своей деятельностью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-67]

Задача организации, а значит и ее корпоративной культуры, заключается в том чтобы добиться совпадения либо максимального сближения основных целей организации и ее членов, или, говоря другими словами, доминирующей культуры и субкультур. И если с этой же точки зрения взглянуть на отношения управляющих и исполнителей, стоит проанализировать, насколько пересекаются их субкультуры, много ли в них общего, чтобы процесс переговоров, совместного решения проблем либо любой другой деятельности привел к взаимопониманию.

И хоть ни один менеджер не может создать корпоративную культуру либо управлять ею, существуют некоторые управленческие приемы, которые могут оказывать большое воздействия на направление развития доминирующей культуры компании или ее субкультуры. И примерами таких приемов могут быть использование других, отличающихся от принятых в доминирующей культуре критериев оценки производственной деятельности сотрудника, методов поощрения и наказания.

С точки зрения взаимодействия доминирующей культуры и субкультур можно выделить некоторые важные особенности корпоративной культуры:

- она порой состоит из различных взаимосвязанных и взаимозависимых, а часто и противоречивых субкультур;

- она может разъединять, а не объединять коллектив организации, выражая конфликты между различными группами в компании;

- культурные механизмы могут использоваться для принижения значимости целей, поставленных высшим руководством;

- и на конец, корпоративная культура в своем естественном развитии порой отступает от выполнения одной из основных своих функций – контроля за деятельностью членов организации.

Корпоративная культура не создается непосредственно и не управляется напрямую отельными индивидуумами. Она просто существует сама по себе, и руководители могут лишь подчеркнуть ее положительный или преуменьшить отрицательный эффект. Они могут рассчитывать лишь на незначительное изменение траектории самостоятельного развития культуры, а не всесторонний контроль над ней. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-68]

Исходя из всего выше перечисленного можно сделать вывод, что любая корпоративная культура берет свое начало непосредственно от основателя компании, от его взглядов, амбиций и убеждений. Очень важно чтобы он смог найти себе достойных приемников, которые не только будут разделять его взгляды, но и будут успешно их внедрять и поддерживать. Как показывает практика корпоративная культуры компании, это то что отличает ее от аналогичных организаций. Но нужно не мало усилий для того чтобы все сотрудники разделяли ее и следовали за ней. И здесь важна работа управленцев среднего звена, которые должны регулярно доносить основные ее ценности и нормы своим сотрудникам, поощряя их за хорошую работу и соблюдение всех норм, либо наказывая за нарушения. Важна работа и отдела кадров которая должна с одной стороны подобрать как можно более квалифицированного специалиста, и что не менее важно отвечающего и разделяющего основные ценности культуры организации, но и не допустить индивидуумов, которые напротив могут принести разлад и весьма отрицательно повлиять на коллектив и корпоративную культуру в целом.

Стоит учитывать и необходимость в регулярных, обучающих тренингах проводимых внутри компании и за ее пределами для повышения квалификации сотрудников, а также напоминания им основных ценностей культуры той организации в которой они находятся.

Но не стоит забывать, что все выше перечисленное не может помешать появлению таких понятий как субкультура и контркультура. И если субкультура вполне нормальное явление, поскольку она может развиваться в не больших группах, и зачастую вызвана профессиональными особенностями. То контркультура является прямой угрозой для организации в целом, и с этим необходимо бороться. В целом на руководителей ложиться огромная ответственность касаемо поддержания и развития корпоративной культуры.

3. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы руководителя. В последнее время в России знания в этой области приобрели еще большее значение по ряду объективных причин. Увеличивающееся стремление организаций выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу производства заставляет их не только заботится о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, но и постоянно совершенствовать работу с людьми. Все большего внимания к себе требуют вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовность разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, которые обладают профессиональной интуицией, знают законы поведения людей в различных условиях и понимают роль сильной корпоративной культуры для успешной деятельности организации. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-149]

Следует заметить что корпоративная культура не всегда рассматривалась как сфера заслуживающая внимания. Актуальность возросла в следствии масштабных изменений в мировой экономике, после того как сбыт продукции стал сложнее самого производства, а появление новых управленческих практик стали опережать теорию. Ныне для повышения эффективности работы организации недостаточно только усовершенствовать технологические процессы. И сегодня с таким утверждением согласно большинство руководителей компаний. Становится более очевидным что от психологической атмосферы и заинтересованности работников совместно с деятельностью организации напрямую зависит успех компании. Такое обстоятельство и обусловило усиление интереса как западных так российских специалистов к корпоративной культуре.

Еще несколько лет назад почти никто в России не знал восточное слово корпоративная культура. Хотя нельзя сказать что ее не было. При социализме всем привычные доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и переходящие знамена победителей социалистического труда и прочее и были ни чем иным как классическими атрибутами корпоративной культуры, подобные которым можно найти и во многих западных компаниях с очень давней и богатой историей. И зачастую наше представление о корпоративной культуре сводится к ее поверхностным проявлениям, фирменная форма сотрудников, ручки, календари с изображением названия и логотипа компании. А заметно возросший интерес отечественных предпринимателей к созданию внутрикорпоративной культуры зачастую выглядит своеобразной данью моде, по этому когда они провозглашают эффектные лозунги устраивают корпоративные мероприятия и тренинги не слишком глубоко осознают важность и значимость этого направления работы.

Корпоративная культура в жизни многих зарубежных компаний помогает выявить потенциальные способности людей, сплотить их, мобилизовать на выполнение высших целей и миссии корпорации. Понимая это, западные управленцы стараются поддерживать традиции фирмы, слегка корректируя их, если того требуют веяния нового времени. В России в период развитого социализма существовала своя культура производства и обслуживания, которая формировалась на протяжении десятилетий, вобрав в себя опыт нескольких трудовых поколений. К сожалению, от богатого опыта отказались так же легко, как от социалистических форм ведения хозяйства. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-150]

И уже сегодня со стороны руководителей российских организаций наблюдается интерес к созданию своей корпоративной культуры. И связанно это с тем, что отраслевая конкуренция сейчас сильно выросла и с каждым годом только обостряется на любом развивающемся рынке. Уже особых конкурентных преимуществ в материально технической базе либо в ценовой политике у многих фирм попросту нет, почти все они работают с одинаковым успехом. И становится все более очевиднее, что в таких условиях именно персонал организации может привести организацию к успеху. С тем, что кадры решают сегодня если не все, то достаточно многое, согласны почти все руководители компаний. Однако только правильного подбора кадров недостаточно для создания сильной корпоративной культуры организации.

Если отвлечься от того, что корпоративная культура возникает и существует и без осознанного формирования, можно задать себе вопрос, а нужна ли она и зачем? По некоторым наблюдениям (эти данные получены на основе взаимодействия примерно с двумя сотнями компаний с российским и иностранным капиталом в течении пяти лет) соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративных культур в российских и иностранных компаниях примерно таково: