Файл: Корпоративная культура в организации (История возникновения понятия корпоративная культура).pdf

-российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) 20% -осознанно сформированная серьезная корпоративная культура, 80% -существующая, но практически не осознаваемая.

-западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент ) 70% -осознанно, 30% -нет.

-западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции) 50-50%

-восточные компании 90% осознанно сформированная корпоративная культура.

[Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-151]

3.1 Корпоративная культура в России

В каждой копании по умолчанию есть сложившаяся корпоративная культура. Культуры различаются от типа организации, ее размера и сферы деятельности. Но культура присуща всем коллективам без исключения. Там, где ее концепция не сформулирована, она развивается стихийно, бесконтрольно.

Специалисты определяют корпоративную культуру как некий долговременный комплекс убеждений, ценностей и ожиданий, разделяемый группой людей и в значительной мере определяющий их поведение. Этот комплекс формируется в ходе развития организации – как при ее адаптации к условиям внешней среды, так и в процессе собственной внутренней организации. В данном контексте особенности поведения людей представляют собой лишь верхний слой, верхушку айсберга, в глубине которого базовые убеждения и ценности, трудно поддающиеся изменению. [ Филип. Гаджен. Корпоративная культура в России: новые горизонты трансформации исследование Oliver Wyman 2019. с-6]

Русский топ-менеджмент зачастую фокусируются на контроле верхушки айсберга, то есть поведении. Руководствуясь правовым пониманием работодатель – работник, менеджмент предписывает конкретные нормы для каждой процедуры, выполняемой сотрудником. При этом стоит понимать, управляя поведением людей, можно снизить риски, а также увеличить предсказуемость и продуктивность работы. И такой подход возможен только при тщательном контроле ведь стоит убрать руку с пульса, как в силу вступают истинные убеждения и ценности работников.

Другая модель проявила себя еще в 1990-е годы. Некоторые более прогрессивные российские компании еще тогда перестали применять директивный поведенческий подход и взяли за основу систему управления по ценностям. Для этого они выделили некоторое количество ключевых ценностей, которые предстояло «привить» персоналу компании на индивидуальном и коллективном уровне. Однако почти все респонденты, принявшие участие в нашем исследовании, обратили внимание на недостаток данного подхода. «Проблема корпоративной культуры в России - ее двойственность, часто в компаниях существует две разные культуры - формальная, в виде красивых лозунгов на стенах, и неформальная - то, как действительно все работает. Расстояние между реальной культурой компаний и декларируемой часто огромно. Бизнес-решения принимаются

не в соответствии с формальной культурой, а в соответствии либо с текущей целесообразностью, либо с неформальной культурой. Возьмем, к примеру, Ценности. У многих компаний есть такая громко декларируемая ценность, как «Уважение к человеку» – сложно возразить против нее. Но в реальности менеджеры такой компании, критикуя подчиненных, могут позволять себе резкие и унижающие публичные высказывания, чем эту декларируемую ценность сразу же превращают в формальный штамп, не имеющий никакого отношения к реальности», – делится Лев Хасис. [Филип. Гаджен. Корпоративная культура в России: новые горизонты трансформации исследование Oliver Wyman 2019. с-6]

Декларируемые ценности зачастую не становятся собственными установками сотрудников, будучи восприняты лишь поверхностно, не глубоко. Люди только делают вид, что разделяют эти ценности, но на деле, особенно в спорных, нестандартных ситуациях, по прежнему руководствуются своими установками.

Реальная культура не соответствует официальной. Половина компаний только декларируют изменения. Если мы возьмем топ – 100 то, то официально у всех есть культура, на сайтах прописана миссия, ценности, описано желаемое поведение – то есть сформулированы внешние признаки корпоративной культуры. Но, чтобы измениться, нужно изменить что то в себе. В реальности этого не происходит. Они говорят, что у них ценность это работа в команде, а при этом сотрудники ждут по 3 месяца, пока их документы подпишет руководство. Существуют коррупция, бюрократия, неуважение к сотрудникам.

Третий подход, ставший популярным в последнее десятилетие, заключается в том, что изменение элементов рабочей среды само по себе стимулирует сдвиги в мировоззрении, ценностях, поведении людей и, следовательно, в работе. К таким техническим элементам можно отнести трансформацию офисного пространства и изменение организационных принципов (например, применение эджайл-методик), совершенствование мотивационных или компенсационных систем.

Но культура не исчерпывается только поведением, отмечали респонденты: на более глубоком уровне это то, что в головах у людей и что склоняет их вести себя так или иначе в разных ситуациях. Стремление свести культуру к ее внешним проявлениям, то есть к поведению людей как некоему управляемому набору параметров, является серьезным и неоправданным упрощением. C культурой можно и нужно работать, но управлять ею, как привычными объектами менеджмента (например, производительностью труда), невозможно. Один из респондентов дал хорошее определение корпоративной культуры: это атмосфера, климат в организации. «Ты заходишь внутрь, и сразу ощущаешь дух: как люди общаются, как принимают решения, как взаимодействуют между собой». Понятно, что микроклимат, the smell of the place, не формируется за короткий срок, его создание требует целенаправленных усилий и терпения. . [Филип. Гаджен. Корпоративная культура в России: новые горизонты трансформации исследование Oliver Wyman 2019. с-7].

К сожалению, далеко не все готовы к длительным усилиям. Зачастую звучит мысль об отсутствии в российской бизнес среде терпения, накоплении усталости, появлении чувства выгорания. Опасений, что в любой момент что то может пойти не так из за внешних причин, нет мотивации, чтобы взяться за долгосрочное исполнение. С таким упадническим настроением может быть связан высокий запрос бизнеса на информацию, готовые решения. Желание решения задач быстро и с приложением минимальных усилий.

И открытость к таким инновациям можно назвать одной из характеристик российской корпоративной культуры. Однако это может сослужить и плохую службу, вызвать бесконечную погоню за нововведениями без последовательного их внедрения. И в таком случае инновации как таковые не принесут желаемой отдачи. Инновациям уделяют много внимания в следствии чего может возникнуть отсутствие интереса к поступательному прогрессу, развивать что то, учиться, постепенно улучшать. Многие хотят строить инновационные центры и реже готовы к кропотливой работе для поиска, переноса и адаптации лучших практик. С культурой можно а главное нужно работать, однако управлять ею как привычными объектами менеджмента вроде производительности труда, невозможно. В бизнесе есть спрос на предпринимательские компетенции, освобождение внутренней мотивации, культуру принятия решений, принятия риска. И бизнесу нужны самодвижущиеся люди.

Новый этап развития корпоративной культуры.

Сейчас мы наблюдаем новую волну изменений в обществе, и, как следствие, – в жизни организаций. Диджитал проекты и технологии, являясь драйверами позитивных изменений общей культуры граждан, способствуют формированию современной корпоративной культуры в том числе. «Мы видим два аспекта корпоративной культуры, – говорит Екатерина Пустовалова, – с одной стороны, человек не может быть в жизни одним, а придя на работу, – другим. С другой стороны, благодаря этим же драйверам, как клиенты, так и сотрудники организаций стали активны и разборчивы, их ожидания оказывают влияние и на бизнес. Удовлетворить таких людей может только компания с сильной корпоративной культурой, соответствующей времени и синергированной с общей культурой граждан». Екатерина также отмечает, что технологические изменения вокруг оказывают серьезное влияние на наши привычки и образ мыслей. Например, онлайн сервис «Активный гражданин», запущенный Правительством Москвы, формирует у пользователей активную гражданскую позицию. С помощью подобных инициатив стало легко выражать мнение, выявлять проблемы, собирать обратную связь. Повышается общий уровень осознанности и осведомленности граждан, и они предъявляют более высокие требования как к стандартам обслуживания, качеству товаров и услуг, так и к добропорядочности, репутации самой компании. Более того, клиенты ожидают, что совершая покупку, они становятся сопричастными добрым делам компании-продавца, если он заявляет себя заботящимся о природе, оказывающим помощь нуждающимся. Все перечисленные факторы в равной степени имеют важное значение для лучших специалистов при выборе компании-работодателя. [Филип. Гаджен. Корпоративная культура в России: новые горизонты трансформации исследование Oliver Wyman 2019. с-9].

Еще одним фактором, повышающим актуальность развития корпоративной культуры, является глобализация, потребность российских компаний стать мировой экономики. Если смотреть шире они хотят чтобы потребители и бизнес партнеры воспринимали их как надежных поставщиков так и компаньонов на долгосрочную перспективу. В экспортно ориентированных отраслях и компаниях с иностранным участием корпоративной культуре уделяется большее внимание.

Когда Росатому пришлось конкурировать с международными компаниями Toshiba, Westinghouse, они стали очень серьезно заниматься корпоративной культурой. Ведь нужно привлекать людей, в том числе за границей, выводя бренд работодателя на международный уровень.

Но как считают многие важно не упускать из виду фактическое состояние российской экономики, где доминируют крупные квазимонопольные компании и госсектор, доля которых доходит до 70% а оставшиеся 30% сегменты, в которых имеет место конкуренция. Основанием нашей экономической действительности является рента, здесь у нас создается основная ценность.

В такой системе от человека требуется определенный набор навыков, меньше выражена потребность в людях как таковых, их аутентичности, каких-то особых компетенциях. И это 70 % экономики. Страна не закрыта, в ней есть технологии, Интернет, она не похожа на Советский Союз, но фундамент, основанный на ренте, дает устойчивую деформацию. Все это очень влияет на культурный код в экономике», – отмечает Марат Атнашев. Но нельзя сказать, что для этой, столь значительной, части российской

экономики тема корпоративной культуры не представляет интереса – просто изменения здесь происходят намного медленнее, и их гораздо сложнее заметить. [Филип. Гаджен. Корпоративная культура в России: новые горизонты трансформации исследование Oliver Wyman 2019. с-10].

Более молодое поколение сотрудников и потребителей отличается от предыдущего именно базовыми мотивациями и ожиданиями, в том числе от работодателя. Новому поколению недостаточно просто повесить плакат на стену, чтобы они пошли за тобой. Молодежь многое воспринимает по другому. Им быть аутентичными. Их интересует свобода, возможности выбора, честное отношение к себе со стороны общества, работодателя, руководителя. Они мгновенно считывают, есть ли разница между декларируемыми ценностями и теми поведенческими индикаторами, которые они видят в компании.

Участники опроса отметили еще один аспект. По их мнению, мы наблюдаем сейчас смену поколений в среднем звене менеджеров. Поскольку роль управленцев среднего звена в компании очень важна – именно эти люди являются движущей силой (или тормозом) любых изменений, – многие респонденты видят в этом позитивный посыл. По мнению Ивана Бармина, это может дать толчок развитию корпоративной культуры, поскольку у молодых «другие, новые требования. Например, менеджеры, получившие степень МВА, ощущают себя участниками мировой экономики. И против неконкурентной корпоративной культуры они «проголосуют ногами», то есть уйдут. Для топ-менеджмента это будет важной потерей, которая заставит как-то реагировать». [Филип. Гаджен. Корпоративная культура в России: новые горизонты трансформации исследование Oliver Wyman 2019. с-11]

Подводя итоги хотелось бы сказать, не смотря на то что понятие корпоративная культура ново, сказать, что у нас ее не было нельзя. Да не в том виде, да не в таком объеме и да мы далеко позади наших западных коллег которые нас опередили в этом вопросе на несколько десятилетий. Главное то что об этом начали думать. По моему личному мнению, уверен что не стоит полностью ориентироваться на опыт западных организаций, отечественные организации должны сами пройти путь корпоративного развития своей культуры. Ведь как здесь не однократно упоминалось корпоративная культура, это крепкая и надежная основа сильной организации, а учитывая нынешние обстоятельства на мировом рынке добиваются успеха только сильные организации.

Заключение

Начиная эту работу, я не сильно осознавал, что собой представляет корпоративная культура организации, думаю что все мои знаний сводились к базовым представлениям, таким как, фирменная униформа, ручки и блокноты с логотипом организации. Однако проведя не мало времени в изучении данного вопроса, я осознал это всего лишь верхушка айсберга, всего лишь атрибутика одно из проявлений корпоративной культуры. И чтобы понять это достаточно вспомнить определение которое я приводил в самом начале этой работы; Корпоративная культура это набор обще принятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабатываются в организации по мере того как она учится справляться с внешними и внутренними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание. При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К внешнему относятся артефакты, речь, формальные законы, техническое ноу-хау, способы производства и использования товаров. В то время как внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, расположен в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира.

Но как и введения, а теперь я в этом уверен корпоративная культура это сильный и многогранный инструмент, бес которого построение сильной организации не самое удачное решение. Но нужно понимать и тот момент что мало создать сильную культуру, огромное значение имеет ее поддержание и развитие. И как говорилось раньше это задача которая стоит не только перед создателем или учредителем, но больше перед руководителями среднего звена и отделом кадров. Перед теми кто регулярно работает с людьми, и видит их поведение и реакции, именно они могут видеть реальное положение дел в организации, на сколько люди разделяют те самые культурные и моральные ценности своей организации.