Файл: Корпоративная культура в организации (История возникновения понятия корпоративная культура).pdf

Можно выделить первичные и вторичные механизмы передачи корпоративной культуры.

К первичным относят:

-Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя.

-Критерии распределения поощрений и вознаграждений.

-Намеренное создание образцов для подражания.

-Стратегия разрешений критических ситуаций и кризисов.

-Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

К вторичным же:

-Композиция и структура компании.

-Системы и принципы деятельности организации.

-Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом.

-Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях.

А теперь рассмотрим их по ближе.

Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя-имеется в виду все то что находится в поле зрения руководителя. И если руководитель осознает, на сколько сильное воздействие может оказывать постоянное выделение и удержание в центре внимания тех вопросов, которые он считает важными и будет их доводить до подчиненных, то он будет последователен в применении этого метода.

Критерии распределения поощрений и вознаграждений каждый работник организации осознает за что можно получить вознаграждение а за что наказание, по крайне мере так декларируется в уставе организации, что касается практики?

Намеренное создание образцов для подражания основатели и руководители понимают и осознают, то что их поведение является образцом для подражания, и может лучше, чем любые другие методы, передать подчиненным особенно новичкам, свои представления и ценности.

Стратегия разрешений критических ситуаций и кризисов Манера поведения руководителя сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт. А поэтому запоминаются надолго и люди многому на них учатся. В. Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояла произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам. Позже в компаниях появились рассказы о том, какие корпоративные ценности помогли им выжить в трудное время. Тоже произошло в Московском филиале компании Procter & Gamble во время финансового кризиса в России в августе 1998 года. . [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-41]

Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Так или иначе компании стремятся принимать на роботу, не только тех кандидатов которые подходят организации исходя из профессиональной пригодности, но и что не менее важное будут соответствовать нормам и ценностям корпоративной культуры.

Композиция и структура компании как правило основатели организации убеждены как организовать компанию, дабы она работала с максимальной эффективностью. И здесь есть два варианта, жесткая иерархия и высокоцентрализованная система контроля. Либо структура в которой власть спускается как можно ближе к своим подчиненным.

Системы и принципы деятельности организации одна из самых заметных сторон жизни организации, это дневной, месячный, квартальный и годовой цикл процессов, отчетов, событий и других повторяющихся процессов.

Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом окружающая среда занимает не последнее место в формировании культуры. К примеру чистый и уютный магазинчик с аккуратными витринами с товаром и уютной обстановкой должен создавать впечатление о корпоративной культуре, а именно забота о покупателе.

Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере того как накапливается опыт совместной деятельности часть истории организации начинает отражаться в историях, мифах. Но как метод передачи корпоративной культуры не самый надежный, поскольку основная идея событий зачастую могут быть не четко выражены. А руководители не всегда могут проконтролировать, что про них рассказывают подчиненные в тех или иных байках

2.2 Виды корпоративной культуры

В зависимости от аспектов рассмотрения в исследованиях различных авторов можно выделить различные классификации корпоративных культур. Среди них выделяются праксиологическая культура, предпринимательская культура, опекунская (патриархальная) культура и бюрократическая культура. Праксиологическая культура характеризуется тем, что в ней определение целей , выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли. [Пирог Я.Ю корпоративная культура: источники, традиции, современное состояние, тенденции развития. –М.: Лаборатория Книги, 2012-С.50]

Предпринимательская это культура в условия которой предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития. Бюрократическая культура, где единство достигается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля. Опекунская или же патриархальная культура, где средством достижения является обсуждение и достижение согласия.

Характеристику классификации типов корпоративной культуры можно разделить по следующим критериям, совместная деятельность, преобладающий тип личности, шкала общих ценностей, форма собственности, механизм распределения ресурсов. Отечественные исследователи А. А. Радугин и Радугин. К. А выделяют следующие типы корпоративной культуры: культура власти, ролевую культуру, культуру задачи и культуру личности. Они характеризуются следующим образом.

-Культура власти. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности.

В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организация с такого рода культурой , как правило, имеет жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро принимать решения и организовать их исполнение.

Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил , процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти является не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей деятельности области деятельности и кто обладает и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. [Пирог Я.Ю корпоративная культура: источники, традиции, современное состояние, тенденции развития. –М.: Лаборатория Книги, 2012-С.51-53]

2.3 Развитие и поддержание корпоративной культуры

Миссию и стратегию компании вырабатывает руководство компании, а вот систему ценностей нельзя просто так спустить сверху, как и нельзя заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования компании ее система ценностей совпадает с ценностными ориентирами основателей и владельцев. Однако как только последних сменяют наемные менеджеры то прямая связь прерывается. Поэтому только сознательно можно избежать такого дисбаланса определив и утвердив ценности. На этапе когда корпоративная культура уже сформировалась, очень важно обеспечить ее сохранение и дальнейшее поддержание. И зачастую данная задача ложится на плечи службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения робот, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать корпоративной культуре фирмы. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-45].

Отбор персонала. Одно из самых тонких и эффективных средств распространения культурных представлений — это процесс отбора новых членов организации. Если основатель будет

считать лучшим способом построения организации найм самостоятельных

опытных сотрудников, которых затем можно предоставить самим себе, он будет воплощать этот принцип на практике и создаст определенную организационную культуру, которая, по его мнению, будет работать наилучшим образом. Возможно, он даже не будет осознавать того, что успех культуры обеспечивает успех политики найма и что его понимание стратегии построения организации может подвести его в случае, если он не сможет подыскать нужных людей, отвечающих его представлениям. . [Шейн.Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. С.212]

Отбор персонала преследует определенную цель идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять роботу. Но как правило, требованиям организации может отвечать более чем один кандидат. По этому предпочтения отдается тому кандидату, который более всего совместим с корпоративной культурой организации и система ценностей которого идентична корпоративным.

В процессе отбора кандидат получает, полную информацию касаемо организации. Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе. По этому отбор решает одновременно две задачи, первое помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а вторая отсеивает тех кто, впоследствии может разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Например, эффективная процедура отбора кандидатов существует в компании Procter & Gamble, в которой применяется многоступенчатая система собеседований. Занимающиеся этой процедурой представители элитного кадрового состава компании прошли специальную подготовку с использованием лекций, видеокассет, фильмов, тренировочных собеседований, ролевых игр для успешного выявления кандидатов, наиболее соответствующих корпоративной культуре организации. В процессе собеседований выясняется умение кандидатов справляться с большим объемом работ, выявлять и понимать проблемы, добиваться принятия обоснованных и разумных решений, ведущим к реальным действиям. В Procter & Gamble высоко ценится рационализм, способность разумно мыслить. Все претенденты на роботу проходят два собеседования и тест на общий уровень знаний, затем еще три беседы один на один с представителями руководства компании, а также групповое собеседование. Целью каждой встречи является поиск убедительных доказательств наличия в характере претендента тех черт, которые, по мнению компании, обеспечат его успешную работу в организации. . [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-46]

Деятельность высшего руководящего звена. Создатели компании на основе своих идей а также представлений вырабатывают видение и задают общее направление деятельности компании. Зачастую они сами подбирают, готовят и обучают руководителей среднего звена, тех людей которые способны реализовать их видение цели, через них же добивается выполнения работы а также решения задач компании лучшим образом. И от этих людей зависит будут ли продолжены культурные традиции основателей компании.

Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новое работники не могут сразу ознакомиться с корпоративной культурой и соответствовать ей. Именно по этому предпринимаются усилия помочь новым работникам адоптироваться к корпоративной культуре компании. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-51]