Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Стратегическое управление организацией: сущность и ключевые задачи).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В непростых условиях на отечественном и зарубежном рынках выживают те организации, которые наилучшим образом используют имеющиеся у нее ресурсы для получения максимальной суммы прибыли. Одним из решающих факторов является эффективная стратегия. Для того чтобы воспринимать, описывать и анализировать существующие взаимозависимости между различными функциональными сферами современной организации, а также ее связи с внешним окружением и динамику всевозможных событий, необходимо использовать соответствующие методы и приемы.

Актуальность темы исследования обусловлена сложившимися условиями, при которых возрастают требования к конкурентоспособности хозяйствующих субъектов, стратегическое планирование потребности в человеческих ресурсах и их развития обеспечивает основные предпосылки эффективности предпринимательских структур: положение на рынке, своевременная адаптация систем производства и управления персоналом к динамичным изменениям внешней среды, устойчивость экономического и финансового положения, гибкость организации.

Теоретические и методологические проблемы разработки стратегий компаний, стратегического управления организацией, реализации функциональных стратегий, в том числе кадровой стратегии, отражены в научной литературе под авторством отечественных и зарубежных исследователей (М. Портер, Г. Минцберг, М. И. Кныш, А.Н. Петров, и другие), в различных публикациях журналов и других периодических изданий экономического и управленческого профиля.

Тем не менее, ряд аспектов проблемы разработки стратегий компаний, в том числе функциональных стратегий, в частности кадровой стратегии, исследованы в недостаточной степени. Все это свидетельствует об актуальности выбранной темы курсовой работы («Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией»).

Объект исследования – организация «Сбербанк России» (ПАО), функционирующей на рынке банковских услуг. Предмет исследования – процесс формирования и реализации кадровой стратегии «Сбербанк России».

Цель курсовой работы – разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России». Поставленная цель определила решение следующих задач работы:

• рассмотреть научно-практические и методические аспекты формирования кадровой стратегии и реализации соответствующих мероприятий;
• провести анализ хозяйственной деятельности и оценить факторы внешней и внутренней среды, влияющие на формирование кадровой стратегии мотивации и разработку мероприятий для ПАО «Сбербанк России».
• обосновать выбор ключевых элементов кадровой стратегии, разработать мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России» в современных условиях.

---

Информационной базой для написания курсовой работы послужили:

• современная нормативно-законодательная база, регулирующая функционирование деятельности хозяйственных предприятий;
• учебники и учебные пособия, монографии по исследуемой тематике;
• актуальная периодическая литература (газеты, журналы);
• бухгалтерская отчетность ПАО «Сбербанк».

Методологическую основу работы составляет совокупность приемов, способов, методов проведенного исследования: экономико-правовые, организационные, экономические, социально-экономические методы, социально психологические методы.

Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности поставленных задач и, помимо введения, включает три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

1 Теоретические аспекты кадровой стратегии организации

• 1. Стратегическое управление организацией: сущность и ключевые задачи

В настоящее время существует достаточно большое количество определений понятия «стратегия». Термин «стратегия» имеет несколько значений. Мы часто говорим о стратегии в бизнесе, стратегии футбольной игры, стратегии военных действий и даже о стратегии подготовки к экзаменам. Эта множественность привела к тому, что Генри Минцберг предложил свое определение стратегии в рамках так называемых «пяти П» [16, c. 72]. Минцберг выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. По его мнению, стратегия включает: план (plan); прием как тактический ход (ploy); поведенческую модель (pattern of behaviour); позицию по отношению к другим (position in respect to others); перспективу (perspective) [32, c. 46].

Очень важно рассматривать каждую из этих составляющих во взаимосвязи. Недостатком данной схемы является вынужденное упрощение ее компонентов. «Пять П» не являются взаимоисключающими составляющими. Это означает, что в рамках организации возможно одновременное использование нескольких компонентов.

К наиболее распространенным и широко используемым в специальной литературе определениям стратегии развития относятся точки зрения А. Чандлера и А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда. А. Чандлер считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [26, c. 53]. Другие авторитетные специалисты в области стратегического менеджмента А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд отмечают «стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов, используемых при этом» [27, c. 9].

---

На основе данных определений и анализа других, предлагаемых в многочисленной литературе и публикациях, посвященных проблемам стратегии развития предприятия, автор курсовой работы предлагает следующее определение: «Стратегия – это направление развития организации, включающее распределение ресурсов на длительную перспективу и стиль организационного поведения».

Многими специалистами основной целью стратегий рассматривается конкурентное преимущество. В некоторых работах для обозначения конкурентного преимущества используется термин «наилучший результат» [5, c. 73]. По существу, можно сказать, что компания обладает конкурентным преимуществом, если ее прибыль выше, чем прибыль ее конкурентов. Более высокие доходы предполагают возможность инвестировать нераспределенную прибыль в будущие проекты, удерживая, таким образом, лидерство на рынке данной отрасли. Большинство специалистов понимает под конкурентным преимуществом превосходство компании над другими компании, которое позволяет добиваться лучших результатов деятельности [4, c. 173]. В то же время среди специалистов существуют небольшие разногласия в отношении источников возникновения конкурентных преимуществ.

Учитывая критерий конкурентного преимущества, любой стратегический выбор должен давать ответ на вопрос: «Какой смысл следовать данному выбору, если он не приведет к результатам, превосходящим результаты деятельности конкурентов, или не принесет сверхприбыли?» [11, c. 61]. Другими словами, стратегический выбор окажется неудачным, если в результате следования ему показатели организации будут обычными или средними для данной отрасли. Соответственно стратегический выбор должен учитывать стратегической направленности организации и ключевые компетенции организации.

Стратегический менеджмент включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач (рис. 1.1) [17, c. 204]. Поскольку каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянных оценок и решений для того, чтобы определить, продолжать ли работу в принятом направлении или вносить изменения, руководитель не имеет возможности отвлекаться от этой работы.

Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача 5

Оценка результатов

деятельности

Реализация

стратегического

плана

Формулирование стратегии

Постановка стратегических целей

Определение сферы деятельности фирмы

Источник: составлено автором на основе [17]

---

Рисунок 1.1 – Пять задач стратегического менеджмента

Стратегическое управление имеет дело с процессами развития, а не функционирования организаций. Основная цель стратегического управления заключается в создании нового потенциала для получения в будущем больших прибылей.

Можно отметить, что стратегический выбор предприятия по М. Портеру включает две составляющие [23, c. 201]. Первая составляющая стратегического выбора – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара. Вторая составляющая стратегического выбора – это сфера конкуренции, на которую ориентируется компания в пределах своей отрасли.

Таким образом, вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, которые показаны на рис. 1.2 [23, c. 202].

Стратегии, которые рассматриваются Ф. Котлером и М. Портером могут быть объединены в четыре группы. Эти стратегии принято называть базисными (эталонными), они наиболее распространены и проверены временем [14, c. 405]. Виды базисных стратегий представлены по Ф. Котлеру и М. Портеру в табл. 1.1.

Сфера конкуренции	Широкая цель	Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация
	Узкая цель	Сфокусированные издержки	Сфокусированная дифференциация
		Меньшие издержки	Дифференциация

Источник: [13, c. 158]

Рисунок 1.2 – Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Таблица 1.1 – Базисные (эталонные) стратегии (Ф. Котлер, М. Портер)

1. Стратегии концентрированного роста	2. Стратегии интегрированного роста	3. Стратегии диверсифицированного роста	4. Стратегии сокращения
1.1. Стратегия развития продукта	2.1. Стратегия впередидущей вертикальной интеграции	3.1. Стратегия центрированной диверсификации	4.1. Стратегия ликвидации
1.2. Стратегия развития рынка		3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации (узкая диверсификация)	4.2. Стратегия «сбора урожая»
1.3. Стратегия усиления позиций (Позиционирование)	2.2. Стратегия обратной вертикальной интеграции	3.3. Стратегия конгломератной диверсификации (широкая диверсификация)	4.3. Стратегия организационного сокращения
			4.4. Стратегия сокращения издержек

---

Источник: составлено автором на основе [6; 14; 15]

Изучение публикаций [21; 25] по исследуемой тематике позволяет выделить следующие основные принципы стратегического управления организацией:

• • • принцип учёта и согласования внешних и внутренних факторов развития организации;
    • принцип научно-аналитического предвидения к разработке стратегии;
    • принцип соответствия стратегии и тактики управления организации;
    • принцип приоритетности человеческого фактора;
    • принцип определённости стратегии и организации стратегического учёта и контроля;
    • принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам;
• принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям.

Одним из главных принципов, на наш взгляд, выступает глубокое понимание внутренних и внешних факторов организации. Упрощенная структура основных внутренних и внешних факторов представлена в табл. 1.2.

Таблица 1.2 – Среда организации

Внешняя среда		Внутренняя среда
Макросреда (дальнее окружение)	Микросреда (непосредственное окружение)
Экономическая среда	Потребители	Персонал
Политическая среда	Поставщики	Материально-техническая база
Демографическая среда	Посредники
Культурная среда	Конкуренты	Финансовые ресурсы
Технологическая среда	Органы государственного управления	Товары (услуги)
Природная среда	Контактные аудитории (СМИ, кредитные учреждения, заинтересованные лица и группы)	«Знания о рынке»

Источник: составлено автором на основе [22]

Процесс разработки стратегии предполагает изучение, анализ факторов, представленных в табл. 1.2, и является обязательным для успешной реализации сформированной стратегии.

Подводя итоги данного параграфа, от метим, что стратегическое управление организацией – это процесс, наполненный движением и включающий необходимость принятия многих важных решений, ключевым из которых является разработка и реализация стратегии. И этот процесс содержит, в самом простом виде, содержит три четко обозначенные стадии [26, c. 148]:

1) стратегический анализ;

2) стратегический выбор;

3) реализация стратегии и операционный менеджмент.

---