Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Стратегическое управление организацией: сущность и ключевые задачи).pdf

Правильность стратегического выбора в первую очередь зависит от стратегического анализа, комплексности и достоверности данных, полученных при проведении стратегического анализа.

Существующий стратегический потенциал организации можно оценить по следующим показателям [22, c. 207]:

• фокусирование на покупателе – адекватно ли отражаются запросы потребителей?
• гибкость – возможна ли быстрая адаптация в условиях изменений на рынке отрасли и политики государства?
• устойчивость – как долго можно сохранять превосходство на рынке?

Показатели гибкости и устойчивости организации, на наш взгляд, преимущественно зависят от качества работы в организации с таким ресурсом, как люди («кадры», «персонал» и т.п.). Рассмотрению данного аспекта стратегического управления организацией будет посвящен следующий параграф.

1.2 Роль кадровой стратегии в стратегическом управлении организацией

Ранее, в параграфе 1.1 был обозначен один из важнейших принципов формирования стратегии организации – это принцип приоритетности человеческого фактора. Можно смело утверждать, что в разрезе функциональных стратегий компании, важнейшей стратегией выступает кадровая стратегия. Это связано с тем, что люди являются важным ресурсом для большинства компаний [8, c. 73]. Решения относительно будущей стратегии компании принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми [3, c. 50]. Успех или провал выбранной стратегии будет зависеть не только от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в настоящее время людьми, работающими в компании. Поэтому вопросы о том, кто что выполняет, как и почему выполняет то, что необходимо для реализации той или иной стратегии, являются важными для деятельности организации и обязательными для проработки в кадровой стратегии [10, c. 40]. Люди участвуют в создании добавленной стоимости, в управлении организацией, но они также могут нанести крупный материальный ущерб организации, допустив серьезные ошибки [19, c. 72].

Таким образом, кадровая стратегия должна способствовать более полному использованию человеческих ресурсов, создавая фундаментальную основу для стратегического развития организации.

Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в разработке и формировании стратегического потенциала [30, c. 99]. Только имея достаточную и достоверную информацию, руководство организации может разработать эффективную кадровую стратегию и использовать различные инструменты развития сотрудников.

---

Инструменты развития в рамках стратегии мотивации должны способствовать более полному использованию человеческого потенциала организации. Важным инструментом развития и оптимального использования человеческого потенциала, который должен быть включен в кадровую стратегию, является обучение. Например, в зарубежной практике, периодичность повышения квалификации, следующая: руководители высшего и среднего звена – 3 года; руководители низшего звена – 5 лет; ведущие специалисты – 2 года; технические исполнители – 6-7 лет [24, c. 180]. Развитию персонала способствуют: краткосрочные групповые семинары, внутрифирменное обучение при использовании специальных учебных программ; обучение в специализированных учебных заведениях. К основным методам обучения персонала организации могут быть отнесены: лекции, фильмы, ролевые игры, анализ конкретных примеров, самостоятельное обучение, тренинги, командные игры, учебная практика.

В современных условиях кадровая стратегия организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом корпоративной стратегии развития организации.

Кадровая стратегия представляет собой совокупность ориентиров и действий организации в сложившихся условиях внешней среды, регулируемых кадровой политикой, необходимых для приведения компетенций персонала, как важного ресурса компании, в соответствие с целью развития [12, c. 154]. К основным характеристикам кадровой стратегии исследователи относят миссию управления персоналом, постановку целей, долгосрочный характер действия, фиксацию текущего состояния [28, c. 79].

В качестве основных направлений кадровой стратегии организации можно обозначить следующие [31, c. 145]:

1) разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала;

2) учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации;

3) вопросы совершенствования системы оплаты труда, применения экономических методов стимулирования работников за количество, интенсивность и качество труда и социальных гарантий сотрудников;

4) внедрение новых методов и систем повышения квалификации и переподготовки персонала;

---

5) разработку нормативных и методических материалов для функционирования всей системы управления персоналом.

Реализация указанных направлений предполагает активное использование различных технологий управления персоналом. Технологии управления персоналом непосредственно связаны с составом и трудовым потенциалом коллектива, профессионализмом руководителя, характером решаемых задач и влиянием рыночной среды, стилями руководства и организационного поведения [12, c. 183]. Применяемые технологии отражаются на практической деятельности менеджеров при принятии управленческих решений, касающихся поведения и работы персонала, а также на характере организаторской работы по их реализации [18, c. 39].

К стратегическим целям управления персоналом в современных компаниях исследователи относят [30, c. 126]:

1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу;
2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях;
3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях;
4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала;
5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками;
6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Совокупность рассмотренных аспектов кадровой стратегии (цели, задачи и др.) позволяет утверждать следующее: кадровая стратегия в настоящее время действительно является основой любой успешной компании, поскольку определяет ключевые принципы и правила работы с сотрудниками в целях развития компании. На сотрудников возложены различные управленческие процедуры и рабочие процессы, от качества выполнения и реализации которых зависят результаты деятельности организации (экономический и социальный эффекты, финансовое состояние и др.).

1.3 Содержание кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия организации включает широкий спектр элементов: мотивация и стимулирование сотрудников, профессиональное развитие и карьерный рост и другие.

Вопросам мотивации посвящены работы как зарубежных, так и отечественных авторов, об этом свидетельствуют результаты их трудов и множество точек зрения и теорий, посвященных данной проблематике [7, c. 68]. Теории трудовой мотивации обычно классифицируются на две группы, представленные в табл. 1.3.

---

Таблица 1.3 – Основные теории мотивации

Группы теорий мотивации	Примеры теорий
Теории, ориентированные на содержание основных потребностей, называются «содержательными теориями мотивации»	теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлеланда и теория двух факторов Ф. Герц Берга
Теории, характеризующие выбранный вид поведения и распределение человеком своих возможностей для достижения конкретных целей, называются «процессуальными теориями мотивации»	теория ожидания В. Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, теория X и Y МакГрегора.

Источник: составлено автором на основе [9; 29]

В последнее время появляется достаточно много новых подходов в мотивации персонала и стимулировании труда. Например, в зарубежной практике, получившей уже определенное распространение и в нашей стране, для разрешения проблем соответствия эффективной деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система «Рау for Performance» – «плата за исполнение» [24, c. 181], под которой понимается применение любых способов оплаты труда, представляющих собой вознаграждение (компенсация), получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat». По данным исследователей, процент средств, которые организации направляют на эти программы, за последние десять лет увеличился на 50% [3, c. 51]. В целом, достоинства и недостатки материальных стимулов в современном подходе к мотивации сотрудников можно представить в табличной форме (табл. 1.3).

Таблица 1.3 – Материальные способы стимулирования

Вид материального стимула	Достоинства и недостатки стимула
Заработная плата сдельная (вариант - аккордная)	Самый эффективный стимулятор. Эффект прибавки снижается со временем (эффект привыкания). Способ, дорогой для работодателя. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад. Отрицательно влияет на стратегические цели
Заработная плата повременная	Низкая связь между усилиями работника и результатами. Способ, дорогой для работодателя. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад
Премия	Есть порог безразличия. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад
Бонусы	Есть порог безразличия. Способ, дорогой для работодателя
Соучастие в прибыли (вариант - отсроченные платежи)	Есть порог безразличия. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад
Соучастие в собственности (вариант - франчайзинг, лизинг)	Способ, дорогой для работодателя

---

Источник: составлено автором на основе [9]

В последнее время ясно прослеживается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многих (особенно крупных) компаниях это происходит под давлением профсоюзов, во многом – из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг» (другое название – метод «меню») [7, c. 110]. При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Обобщая вышесказанное, можно выделить наиболее ярко выраженные в последние годы тенденции в формировании кадровой стратегии, в частности, в сфере управления системой мотивации труда (рис. 1.3).

Следующее актуальное направление в развитии выявленных тенденций в формировании кадровой стратегии связано с применением современных методов управления персоналом. в частности, система грейдов и KPI (ключевые показатели эффективности), которые влекут за собой некоторые системные изменения в общих принципах менеджмента, корректирует корпоративную культуру организации [25, c. 18]. При этом, важным является не просто внедрение управленческих новшеств, но и грамотное прохождение процесса параллельных изменений [24, c. 182].

Источник: составлено автором на основе [4; 12; 25]

Рисунок 1.3 – Тенденции в формировании кадровой стратегии

На сегодняшний день наиболее эффективными и позитивными примерами взаимного влияния организационных новшеств в компании является усовершенствование корпоративной культуры в результате внедрения системы KPI и грейдов, внедрение новых систем менеджмента, повышающих степень заинтересованности сотрудников и мотивации [31, c. 170].

Изменения, происходящие в компании в результате внедрения системы грейдов и KPI можно будет наблюдать уже в самом начале – еще на этапах подготовки и планирования. Прежде всего, происходит переорганизация существующих бизнес-процессов, организационной и функциональной структур, а также процедур. Данная переорганизация зачастую приводит к необходимости выполнения других действий – в каком-то случае заново переписать процессы, удалить ненужные процедуры, что, естественно, повлечет за собой изменение штатного расписания [30, c. 157]. Оценка должностей (что является основой KPI и грейдов) в некоторых случаях помогает управленцу взглянуть на, казалось бы, сплоченный коллектив по-новому – сотрудники, которым выдается незаслуженное вознаграждение, как говорится, «заодно со всеми», в действительности могут находиться на промежуточных, а порой и лишних, ступеньках должностных иерархий.

---