Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Стратегическое управление организацией: сущность и ключевые задачи).pdf

Удельный вес рабочих в общей численности работников=Численность рабочего персонала, чел. / Среднегодовая численность персонала, чел.*100%

В 2017 г.: 53/60*100%=88,33%

В 2018 г.: 49/55*100%=89,09%

Система подбора персонала в ПАО «Сбербанк» имеет свои особенности. В ПАО «Сбербанк» существует департамент по набору персонала. С каждым претендентом проводится собеседование, анкетирование, проверяются документы. Анкета позволяет работодателю узнать об уровне образования кандидата, его предыдущих местах работы и видах занятости, а также другие данные, которые помогают сделать выводы о готовности будущего работника к должности, которую он предполагает занять. Полученные сведения заносятся в общую базу данных. Исследования проводятся с целью определения соответствия качеств и ценностных ориентации работников требованиям их профессиональной деятельности. При приёме на работу подписывается трудовой договор, оформляются другие документы (в соответствии с требованиями трудового законодательства РФ).

На уровне отделений ПАО «Сбербанк» обособленного подразделения или отдельной должности в области управления персоналом нет. Общее руководство осуществляет управляющий отделением. В обязанности управляющего отделением входит решение организационно-управленческих вопросов. Общая программа мотивации сотрудников разрабатывается департаментом персонала совместно с профильными службами ПАО «Сбербанк». Управляющие отделением несут ответственность за реализацию программ мотивации на уровне отделений.

Во второй главе курсовой работы был обозначен такой ключевой приоритет стратегического развития ПАО «Сбербанк России», как «люди нового качества в эффективных командах» (Стратегия 2020). В данном направлении руководство Сбербанка сформулировало компетенции, которыми должны обладать его сотрудники:

• Решение проблем и системное мышление;
• Управление результатом и ответственность;
• Инновационность;
• Клиентоориентированность;
• Развитие команд и сотрудничество;
• Управление собой.

В ПАО «Сбербанк России» планируют перестроить HR-процессы, обучение и оценку для успешного развития новых компетенций.

На наш взгляд, приоритетные направления совершенствования кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России» связаны с изменениями, реализация которых связана с системой грейдов и KPI в отношении отделений ПАО «Сбербанк России» (как указывалось ранее, по причине ограниченного объема курсовой работы рассматриваем не банк в целом, а отделение банка).

---

В приложении 2 показаны ключевые факторы оценки должности в отделении ПАО «Сбербанк России». Каждый из факторов был разделен на четыре уровня (A, B, C, D), составлено их краткое описание. Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей, т.е. весь персонал отделений Сбербанка должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат стандартного отделения ПАО «Сбербанк России» состоит из 55 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом: А –1 балл; В – 2 балла; С – 3 балла; D – 4 балла.

Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. В отделениях Сбербанка вся совокупность суммарных баллов разбилась на 6 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

• в 6-й – от 136 до 170 баллов;
• в 5-й – от 101 до 135 баллов;
• в 4-й – от 81 до 100 баллов;
• в 3-й – от 66 до 80 баллов;
• в 2-й – от 46 до 65 баллов;
• в 1-й – от 26 до 45 баллов.

Следующий этап – установление должностных окладов и расчет вилок окладов. Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать: корпоративную политику; финансовое положение и потенциал банка.

Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку (табл. 3.4).

Таблица 3.4 – Грейды оценки должности в отделении Сбербанка

№ грейда	Кол-во баллов	Должность	Категория персонала	Размер оклада (в руб.)
1	26 - 45	Кассир	Специалист	25 000,00
2	46 – 65	Консультант	Специалист	28000,00
3	66 – 80	Специалист по работе с клиентами	Специалист	45 000,00
4	81 – 100	Менеджер отделения	Специалист	50 000,00
5	101 - 135	Старший кассир	Специалист	55 000,00
6	136 – 170	Управляющий директор отделения	Управленческий	65 000,00

---

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты. Таким образом, сделаем вывод: заработная плата сотрудников отделений Сбербанка соответствует своему грейду. Необходимость введения и проведения исследований методом грейдирования, объясняется построением иерархий должностей по содержанию работы.

Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить: свою подчиненность; меру ответственности; потребность в развитии (подготовке кадров).

Теперь осталось лишь установить окладные «вилки» так, чтобы сохранить общий фонд оплаты труда на прежнем уровне. Исходя из существующего штатного расписания предлагаем назначить для первого грейда– от 15 000 до 19 000, для второго – от 27 000 до 34 000, для третьего– от 35 000 до 44 000 рублей, для четвертого – от 45 000 до 49 000 рублей, для пятого от 50 000 до 54 000 рублей, для шестого от 55 000 до 65 000 рублей, для седьмого от 65 000 до 85 000 рублей.

3.2 Предложения и мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии

В рамках направлений совершенствования кадровой стратегии для упрощения алгоритма определения результатов деятельности ПАО «Сбербанк России», его структурных подразделений – отделений можно применять систему КРІ. С помощью КРІ во современных компаниях и банках разрабатывается и совершенствуется кадровая стратегия для выполнения показателей, в которых заинтересован банк. КРІ является неоценимым помощником при оценке труда сотрудников. В качестве источника премии для сотрудников, начисляемой и выплачиваемой на основе системы KPI (ключевых показателей эффективности) будет выступать чистая прибыль ПАО «Сбербанк России» и его отделений, которая по итогам 2018 г. составила 811104 млн. руб., что было представлено во второй главе курсовой работы (табл. 2.2). Предлагаем для отделений ПАО «Сбербанк России» систему целей и ключевых показателей эффективности (табл. 3.5-3.10).

Таблица 3.5 – Матрица KPI для управляющего директора отделения

Цель	KPI	Наименование KPI	Вес KPI, %
Повышение эффективности работы банка	KPI1	Прирост объема продаж банковских продуктов	35
	KPI2	Количество новых клиентов	15
	KPI3	Средняя стоимость продукта (вклада, кредита)	15
	KPI4	Приобретение сопутствующих услуг	12
Повышение качества работы	KPI5	Процент удовлетворенности клиентов	10
	KPI6	Поддержание допустимого уровня текучести сотрудников в отделении	7
	KPI7	Процент сотрудников, успешно прошедших аттестацию	6
Итого			100

---

Таблица 3.6 – Матрица KPI для менеджера отделения

Цель	KPI	Наименование KPI	Вес KPI, %
Повышение эффективности работы банка	KPI1	Прирост объема продаж банковских продуктов	30
	KPI2	Количество новых клиентов	25
	KPI3	Средняя стоимость продукта (вклада, кредита)	15
	KPI4	Приобретение сопутствующих услуг	10
Повышение качества работы	KPI5	Процент удовлетворенности клиентов	10
	KPI6	Соблюдение трудовой дисциплины (опоздания подчиненных)	5
	KPI7	Кол-во повторных покупок (кредитов, вкладов)	5
Итого			100

Таблица 3.7 – Матрица KPI для старшего кассира отделения

Цель	KPI	Наименование KPI	Вес KPI, %
Соблюдение режима работы	KPI1	Скорость оформления платежной операции - получение	20
	KPI2	Скорость оформления операции - выдача	20
	KPI3	Отсутствие технических ошибок	20
Повышение эффективности банка	KPI4	Реализация услуг «страховка»	15
Повышение качества работы	KPI5	Процент удовлетворенности клиентов	15
	KPI6	Поддержание допустимого уровня текучести кассиров в отделении	5
	KPI7	Процент кассиров, успешно прошедших аттестацию	5
		Итого	100

Таблица 3.8 – Матрица KPI для специалиста по работе с клиентами

Цель	KPI	Наименование KPI	Вес KPI, %
Повышение эффективности работы банка	KPI1	Прирост объема продаж банковских продуктов	35
	KPI2	Количество новых клиентов	15
	KPI3	Средняя стоимость продукта (вклада, кредита)	15
	KPI4	Приобретение сопутствующих услуг	12
Повышение качества работы	KPI5	Процент удовлетворенности клиентов	10
	KPI6	Соблюдение трудовой дисциплины (опоздания)	7
	KPI7	Кол-во повторных покупок (кредитов, вкладов)	6
Итого			100

---

Далее, используя данные табл. 3.4 представим размер премии по должностям отделения Сбербанка (табл. 3.11).

Таблица 3.9 – Матрица KPI для консультанта отделения

Цель	KPI	Наименование KPI	Вес KPI, %
Соблюдение режима работы	KPI1	Отсутствие жалоб, негативных отзывов	35
	KPI2	Оформление хозяйственной операции по установленным правилам в течение дня ее фактического осуществления	15
	KPI3	Отсутствие технических ошибок в оформлении первичных документов	15
	KPI4	Соблюдение трудовой дисциплины (опоздания)	10
Повышение качества работы	KPI5	Учет хозяйственной операции в системе банка в день ее осуществления	10
	KPI6	Минимизации необслуженных клиентов	10
	KPI7	Отсутствие замечаний со стороны управляющего директора отделения	5
Итого			100

Таблица 3.10 – Матрица KPI для кассира отделения

Цель	KPI	Наименование KPI	Вес KPI, %
Соблюдение режима работы	KPI1	Скорость оформления платежной операции - получение	20
	KPI2	Скорость оформления операции - выдача	20
	KPI3	Отсутствие технических ошибок	20
Повышение эффективности банка	KPI4	Реализация услуг «страховка»	15
Повышение качества работы	KPI5	Процент удовлетворенности клиентов	15
	KPI6	Соблюдение трудовой дисциплины (опоздания)	5
	KPI7	Отсутствие замечаний со стороны старшего кассира	5
		Итого	100

Таблица 3.11 – Премиальная часть заработной платы по должностям отделения ПАО «Сбербанк России»

Должность	Оклад, руб. (табл. 3.4)	Размер премии, %
Кассир	25 000,00 ₽	20%
Консультант	28 000,00 ₽	25%
Специалист по работе с клиентами	35 000,00 ₽	25%
Менеджер отделения	50 000,00 ₽	30%
Старший кассир	55 000,00 ₽	30%
Управляющий директор отделения	65 000,00 ₽	35%

---