Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях. (Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях).pdf

На одной из корпоративных вечеринок страсти накалились. Главный бухгалтер вел себя вызывающе, цепляясь к словам и поступкам новенькой работницы. Одному из работников, мужчине, все это не понравилось, и он высказал главбуху все, что о ней думал в очень грубой форме. Она обиделась, гордо встала и ушла. Легкие конфликтные ситуации продолжаются между ними и по сей день. Гендиректор для разрешения конфликта ничего не предпринял и сделал вид, что ничего не произошло.

Конфликт 2. Хроника конфликта: в конце прошлого года на работу была принята женщина на должность секретаря. Она, как и подобает секретарю, должна была отвечать на звонки, и печатать какие-либо документы, но также она занимается кадрами и по совместительству должна была работать переводчиком деловой переписки с иностранными партнерами.

Шло время. Новый работник прижился в коллективе. Она хорошо выполняла свои обязанности секретаря, кадрового работника, но с обязанностями переводчика дела обстояли туго. Через некоторое время она начала жаловаться руководителю, что ей мало платят, проще сказать стала надевать маску «жертвы». Работа переводчика выполнялась изредка. Можно наблюдать здесь некоторый конфликт, когда работник думает, что заслуживает большего, а руководитель думает, что нет. А также руководителю несколько надоело невыполнение подчиненным обязанностей в полной мере, и он издал приказ о включении в обязанности секретаря – обязанности переводчика. На что, секретарь написал заявление об увольнении.

Подводя итог, можно сказать, что руководитель предприятия несколько запускает управление конфликтами, давая им разрастаться до пиковых размеров. Гендиректор должен подходить к этой проблеме более тщательно и активно. На предприятии несколько не здоровая обстановка, ибо во время работы смешиваются все стороны жизни работников. Руководителю просто необходимо создать единственно верную, чисто рабочую обстановку на предприятии и чем скорее он это сделает, тем скорее организация начнет работать еще эффективнее.

Таким образом, руководитель ООО «Интернет-служба для УО» использует стратегию ухода (избегание). Она предполагает уход от ответственности за реализацию и постановку управленческой цели. Осознанно или интуитивно руководитель стремится исключить из зоны актуальной значимости управленческую задачу. В основе выбора стратегии лежат следующие психологические причины: неспособность решить вопрос, связанный с выбором средств решения; боязнь ответственности и наказания; неспособность прийти к соглашению с коллегами.

С целью анализа причин возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Интернет-служба для УО» был проведен опрос сотрудников по анкете, представленной в Приложении 1, то есть был использован качественный метод оценки.

Результаты опроса представлены на рис.2-7.

1. Устраивает ли Вас система адаптации новых сотрудников?

Рис. 2. Устраивает ли система адаптации новых сотрудников

Из результатов опроса видно, что большинство сотрудников устраивает система адаптации новых сотрудников.

2. Устраивает ли Вас система мотивации?

Рис. 3. Устраивает ли система мотивации

Из результатов опроса видно, что большинство сотрудников не устраивает система мотивации.

3. Устраивает ли Вас система развития и обучения персонала?

Рис. 4. Устраивает ли система развития и обучения персонала

Из результатов опроса видно, что большинство сотрудников устраивает система развития и обучения персонала.

4. Устраивает ли Вас сплоченность, психологический климат в коллективе?

Рис. 5. Устраивает ли сплоченность, психологический климат в коллективе

Из результатов опроса видно, что большинство сотрудников не устраивает сплоченность, психологический климат в коллективе.

5. Оцените в целом систему по 5-балльной системе, где 1 – самая низкая оценка, а 5 – самая высокая оценка

Рис. 6. Оценка эффективности системы управления персоналом

Из результатов опроса видно, что большинство сотрудников оценило систему управления персоналом на 3 балла.

6. Какие недостатки в системе управления персоналом Вы бы отметили?

Рис. 7. Недостатки в системе управления персонала

Таким образом, в результате анализа системы управления персоналом ООО «Интернет-служба для УО», можно было выявить следующие главные недостатки:

• недостаточный уровень сплоченности коллектива;
• неудовлетворенность персонала системой мотивации.

Все вышеуказанные причины неудовлетворенности персонала могут приводить к возникновению конфликтных ситуаций на предприятии.

Таким образом, можно сделать следующий вывод по второй главе.

Основным видом деятельности ООО «Интернет-служба для УО» является разработка компьютерного программного обеспечения. Общество с ограниченной ответственностью представляет собой коммерческое предприятие, уставный капитал которого разделен на доли. ООО «Интернет-служба для УО» имеет линейную организационную структуру управления. За 2015-2017 гг. наблюдается положительная динамика финансовых результатов. Руководитель ООО «Интернет-служба для УО» использует стратегию ухода (избегание) в конфликтных ситуациях на предприятии. Она предполагает уход от ответственности за реализацию и постановку управленческой цели. С целью анализа причин возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Интернет-служба для УО» был проведен опрос сотрудников. В результате анализа системы управления персоналом ООО «Интернет-служба для УО», были выявлены следующие главные недостатки: недостаточный уровень сплоченности коллектива; неудовлетворенность персонала системой мотивации.

3. Рекомендации по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Интернет-служба для УО»

3.1. Мероприятия по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Интернет-служба для УО»

Предлагается руководителю в конфликтных ситуациях на предприятия вместо стратегии ухода использовать стратегию сотрудничества. Сотрудничество нацелено на такую реализацию участниками конфликта совместных интересов, путем такого решения, которое устраивает обе стороны.

Кроме того, в качестве мероприятий по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях и их минимизации в ООО «Интернет-служба для УО» предлагается реализовать следующие меры, которые будут устранять недостатки в системе управления персоналом:

1. Вручение турпутевки в Таиланд двум лучшим сотрудникам по итогам года для улучшения системы мотивации.

Не всегда только оплата труда помогает достичь нужных результатов и быстро вносить коррективы в работу менеджеров. Как раз для таких ситуаций отлично подходят конкурсы. Их используют как дополнительный стимул, чтобы увеличить финансовые результаты предприятия.

Конкурсы могут быть следующих видов:

• индивидуальный (самый большой чек в компании);
• командный (коллективно добиться результата);
• еженедельный, ежеквартальный, годовой;
• на достижение конкретного результата.

При их разработке важно отталкиваться от того, что хотят получить. Например, необходимо выйти на равномерное выполнение плана продаж и избежать зигзагов, когда срочно все пытаются показать результат в конце месяца.

Всем знакома такая ситуация: к 20-му числу месяца выполнена половина плана, а в последние десять дней все менеджеры в ускоренном и напряженном режиме пытаются справится со второй. В этом случае материальная мотивация не позволит вовремя все исправить. А вот конкурс как раз поможет выровнять показатели.

Или, например, владелец желает, чтобы ряд менеджеров перевыполнили свои задачи и помогли перекрыть не очень хорошие результаты остальных сотрудников. Конкурс послужит дополнительной личной мотивацией. Так как те, кто перевыполнит план, получат призы.

Интересно, что при проведении конкурсов денежные призы работают хуже. Лучше подарить менеджеру один выходной или заказать для него такси. Поэтому не стоит обменивать призы на деньги. Здесь важно подарить эмоции.

В качестве призов лучше использовать то, что сотрудник не может позволить себе в обычной жизни. Хорошо мотивируют действительно необычные и впечатляющие призы: полет на вертолете, путешествие на выходные, заплыв с дельфинами, турпутевки. Даже такие призы обойдутся дешевле по сравнению с тем объемом денег, который менеджер принесет предприятию.

При разработке конкурса не следует руководствоваться собственными желаниями, они могут кардинально отличаться от желаний сотрудников. Поэтому важно отталкиваться от предпочтений менеджеров. Для этого сначала проведите среди них опрос.

Как уже говорилось выше, выбор поощрения – очень тонкий момент. Если приз слишком мал, он не будет мотивировать на достижение цели, если велик – соревнование может перерасти в прямую конкуренцию, которая закончится конфликтами. Поэтому наиболее адекватным эксперты признают призовой фонд, составляющий не менее 10 и не более 50 процентов месячного оклада. Но стоит заметить, материальный стимул не всегда играет решающую роль. Как правило, люди стремятся к общественному признанию, позитивной оценке коллег. Например, в одной компании авторы лучших идей, помимо ценных призов, получают благодарственное письмо от руководителя компании.

Таким образом, поощрением в конкурсе могут быть:

– денежная премия;

– ценные призы;

– билеты в кино, театр, на интересные мероприятия;

– сертификаты;

– поход в боулинг;

– поездка;

– большой торт;

– дополнительные дни к отпуску;

– благодарственное письмо от руководителя компании и информация на внутреннем сайте.

Кроме этого, хорошо воспринимается сотрудниками и то, что компания берет на себя часть их повседневных расходов. Например, сотрудникам, показавшим лучшие результаты по итогам квартала, в одной торговой компании оплачивают расходы на бензин, а тем, у кого нет личного транспорта, – расходы на проездные билеты. Важным моментом является и процедура награждения. Для того чтобы эффект от проведения внутреннего конкурса был максимальным, награждение должно быть организовано на высоком уровне. Ведь аплодисменты, внимание и поздравления коллег могут быть даже ценнее, чем большая премия.

В ООО «Интернет-служба для УО» предлагается организовать конкурс на звание 2 лучших сотрудников по итогам года.

Общие положения о проекте:

1) название конкурса «Поработал лучше всех – Отдохни красиво»;

2) организатор конкурса ООО «Интернет-служба для УО»;

3) партнёр − туроператор «Tez Tour»;

4) конкурс будет проводиться в течение 2019 года;

5) турпутевки будут вручаться 15.01.2020 года в офисе;

6) призовой фонд акции составляет 2 турпутевки на двоих в Таиланд;

7) денежный эквивалент не выдается;

8) конкурс проводится среди всех сотрудников, кроме управленческого персонала;

9) принятые сотрудники в 2019 году не принимают участие в конкурсе;

2. Проведение тренингов сплоченности для персонала для улучшения психологического климата в коллективе.

Благоприятный климат в коллективе – важный показатель успешного трудового процесса. От психологического комфорта напрямую зависит рабочий процесс и результат совместного труда, поэтому задачей компании является организация качественного взаимодействия среди сотрудников.

Сформировать благоприятную атмосферу можно при помощи тренингов, направленных на сплочение коллектива.

Тренинги на сплочение - это коллективный термин для различных видов деятельности, используемых с целью улучшения отношений, повышения производительности и оптимального распределения ролей в командах. Такие тренинги отличаются от простого тимбилдинга. Классический тимбилдинг подразумевает под собой создание большого количества активностей для вызова позитивных эмоциональных переживаний в ограниченное время. А тренинги на сплочение направлены на то, чтобы создавать высокоэффективно работающие команды на долгий срок, которые могут продолжать продуктивно взаимодействовать после тренинга, и поддерживать определенные внутренние процессы, направленные на дальнейшее развитие коллектива, как команды.

Для достижения долгосрочных результатов от тренинга недостаточно лишь совместных эмоциональных переживаний, ведь построение и сплочение команды это такая же ответственная и длительная работа, как выстраивание межличностных отношений. Тренинг для сплочения коллектива рекомендуется для тех случаев, когда коллегам предстоит как минимум полгода или год работать вместе, выполняя сложные задачи в условиях высокой неопределенности. Лучший пример такой ситуации — это коллективная работа космонавтов на орбитальной станции, в сверхсложных условиях, где он каждого члена коллектива зависит очень многое. В подобных ситуациях каждый член команды способен как помочь ей превзойти достижение общекомандных целей, так и замедлить ее развитие. Цепь рвется в области самого слабого звена. Для усиления взаимодействия между всеми членами команды, как раз и нужны тренинги на сплочение.