Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Понятие, факторы жизненного цикла организации).pdf

Система управления, основанная на вторичном подходе к разработке системы, считается одной из эффективных и легко доступных систем. Исследование компании с точки зрения жизненного цикла ее формирования позволяет наиболее точно сформировать цели и стратегии компании, маркетинговые запросы и способы работы.

Среди основных причин, влияющих на существование компании, можно отметить следующие: размер компании, отрасль, тип продукта; этап интеграции, объединения, диверсификации; промышленная и научно-техническая степень образования; Общее положение рыночных условий, степень маркетинга и др. [5, c. 157]

Менеджер обязан знать, на какой стадии формирования находится орган, и оценить, насколько манера управления подходит для этого этапа. В частности, по этой причине в настоящее время широко применяется теория организаций жизненного цикла, которая прогнозирует реализацию конфигураций с определенной последовательностью состояний в течение длительного времени. [10, c. 19]

Я считаю, что подход американского ученого И. Адизеса можно рассматривать как более удачный сценарий оценки системы. Согласно этой договоренности, деятельность систем подчиняется законам вторичного образования и связывает эти границы, как будто появление, взлет, пик, взросление, старение и уход с рынка. [2, c. 114]

На этапе повторного выхода на рынок в компании возникают следующие трудности:

1) регулирование его бурным развитием;

2) защита от конкурентов, которые стремятся извлечь выгоду из своего успеха;

3) поставка сильной конкурентной позиции.

Важной стратегической проблемой ведения бизнеса на главном этапе являются высочайшие риски и критика новейших возможностей. Из деятельности компании есть шанс выбрать следующую стратегию: быстрое «скимминг рынка»; быстрое проникновение на рынок; медленное проникновение на рынок.

На этапах становления компании следует учитывать активность рынка. Теперь схемы меняются очень быстро, жизненный цикл продуктов сокращается, появляются новые конкуренты, которые выполняют функциональные конкурентные действия. Размер информации таков, что ее довольно сложно проверить, потому что на этапах восстановления фирма обязана научиться управлять изменениями, для этого используют стратегию защиты или наступления. [7, c. 54]

Переход к стадии зрелости приводит к значительным изменениям в конкурентной среде. Возможно, есть место, что компании направляют стратегические устремления на улучшение собственных конкурентных позиций.

Усиление конкуренции вынуждает компании снижать затраты на единицу продукции, нацеленные на разные сферы деятельности: у фирм есть все шансы добиться наиболее выгодных цен от поставщиков, перейти на внедрение недорогих ингредиентов, более экономичных для проведения исследований продукции, которые могут разрушить непродуктивные и дорогостоящие звенья в цепочке создания стоимости, для повышения эффективности производства и маркетинга, реорганизации в рамках корпоративного управления. [18, c. 142]

Фирмы, которые находятся в процессе регрессии, обязаны превратить свои собственные устремления в создание целей, отвечающих существующим потребностям рынка.

В системах на предусмотренном этапе формирования сохраняются такие стратегии: постановка фокуса; установление дифференциации; установка стоимости затрат. [4, c. 122]

Предприятие, которое находится в процессе регрессии, должно пересмотреть масштабы своей деятельности.

Злоба деятельности компании зависит от стадии согласования разных этапов основных жизненных циклов.

Ситуация на рынке меняется в каждом формировании жизненного цикла и требует соответствующего изменения стратегии и тактики компании на рынке.

Для каждой компании политика индивидуальна, так как при ее разработке необходимо учитывать формирование рыночной ситуации по определенным продуктам, умениям и способностям участвовать в конкурентной борьбе и даже жизненным циклам компании. [3, c. 76]

Содержание деятельности в соответствии с управлением персоналом в значительной степени определяется задачами, которые решаются системой на разных этапах ее формирования. Эти производственные процессы, которые происходят в организации, требуют определенных профессиональных поставок. Маркетинг персонала призван дать этот профессиональный источник, необходимый для эффективной работы системы. [16, c. 59]

1. Стадия формирования

Основная задача на этом этапе - найти продукт, который сможет найти свой рынок, своего покупателя и обеспечить достаточный источник дохода для существования организации. Но не у каждой молодой организации есть необходимые ресурсы для начала бизнеса. [9, c. 50]

2. Интенсивная стадия роста

Организации удалось пройти самый сложный период - этап становления.

Сформулирована новая идея, найдены товары, получены средства, налажено производство и товары вышли на рынок. Проект был хорошо продуман, компания заработала, число потребителей стало значительно увеличиваться.

Вы можете быть счастливы: организация растет, появляется все больше новых клиентов.

Однако это следующий этап становления организации - этап интенсивного роста.

Чтобы удовлетворить растущий спрос, организация должна быстро реструктурироваться, должны быть новые отделы, отделы, налаженные связи между ними. Многие организации начинают привлекать не только свои собственные структуры, но и другие организации, например, по контрактам. Из-за быстрого роста обостряется проблема управляемости организации, включения новых подразделений, установления новых и оптимизации старых отношений.

Для ряда секторов бизнеса долгосрочное взаимодействие с клиентом имеет важное значение, поэтому становится важным создание вспомогательных структур, например, сервис или дополнительные сервисы. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней среды в целом. [6, c. 59]

Учитывая, что рост организации создает проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен рассмотреть вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и, в широком смысле, командного управления и формирования управленческих команд. Однако наиболее значимой проблемой, с которой сталкивается управление персоналом, является проблема корпоративной культуры. В период интенсивного роста в организации может быть гораздо больше сотрудников, чем на предыдущих этапах. [17, c. 38]

Организация живет в социальной среде, ее деятельность направлена ​​на удовлетворение потребностей клиентов, а через нее - их собственных. Однако невозможно создать эффективную организацию, если она не осуществляет процесс адаптации к внешней среде, адаптируется к ее изменениям, разрабатывает наиболее эффективные методы реагирования. [11, c. 86]

С другой стороны, невозможно говорить об организации, если она не создает собственного внутреннего пространства, особой внутренней организационной атмосферы и решает проблемы внутренней интеграции. Именно корпоративная культура определяет основные задачи организации с внешней адаптацией и внутренней интеграцией.

2. Стадия стабилизации

Не все организации достигли стадии стабилизации и успешно вышли на рынок.

Парадокс может заключаться в том, что даже при большом количестве клиентов организация может умереть, если она не сможет расти и меняться в соответствии с потребностями рынка. [15, c. 125]

Поэтому некоторые организации не «доживают» до стадии стабилизации - желаемой спокойной гавани. Кажется, этот период самый спокойный для компании - есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что делать (проверенная технология). Остается только спокойно работать, но на этапе стабилизации ждет целый ряд проблем, без которых организация может умереть.

Основной задачей управленческого персонала на данном этапе является не только поддержание достигнутого уровня рентабельности и не увеличение производственных затрат, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологии и особенно на персонал, в частности, в ситуация жесткой конкуренции.

Для поддержания стабильности любой организации необходим поиск новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых предприятий в сферу своей деятельности. [13, c. 94]

Организация выросла, чтобы консолидировать свою собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях полной экономики. Все это особым образом определяет деятельность кадровой службы.

Какие задачи необходимо решить, прежде всего, в этой ситуации?

1. Для оптимизации производства, снижения затрат на персонал необходимо проанализировать деятельность, определить источники потерь и выстроить работу максимально эффективно. Постепенно, вводя небольшие улучшения, рационализируя труд, можно увеличивать его интенсивность, а с помощью системы оплаты труда - и мотивации персонала.

2. Для оценки эффективности каждого, выявления резервов роста производительности труда и качества организации следует проводить регулярные процедуры оценки - аттестации персонала, рабочих мест. На основе полученных данных можно улучшить системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

3. Однако наиболее значимой проблемой, с которой сталкиваются управленческие кадры на этапе стабилизации, является выбор между ориентацией на функционирование (поддержание эффективности организации в соответствии с текущими технологиями и областью применения) и развитием (подготовка организации к следующим изменениям, предотвращение кризиса). неизбежно, если организация не может найти новый продукт, изменить направление деятельности). [14, c. 43]

Таким образом, и руководство организации, и руководство персоналом должны решить, что подходит организации сейчас: максимально сосредоточиться на «действии» достигнутого или начать изменения, подготовить новый продукт для нового рынка. [7, c. 55]

Сама организация на будущее, и для предотвращения этого неизбежно приближается стадия кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человек стремится к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения подготовиться к новому этапу, создать новый продукт, изменить деятельность и организационную структуру - персонал должен быть включен в реорганизацию, инновации. [12, c. 123]

Вы можете начать процесс изменений, только преодолев сопротивление изменениям.

Зависимость целей предприятия от стадии его жизненного цикла

В современной конкурентной рыночной среде на всех этапах жизни украинских предприятий часто возникает проблема выбора, разработки и формирования продуманной стратегии развития. Использование концепции жизненного цикла предприятия в области стратегического планирования в настоящее время является актуальным и обоснованным как в теоретическом плане, так и с точки зрения практической реализации. [10, c. 20]

В управлении предприятием отправной точкой стратегических действий является цель.

Основная цель (миссия) предприятия может быть определена при условии четкого представления о продукции или услуге, которая может найти продажу на конкретном сегменте рынка, о существовании публичной фирмы, наряду с идеей самопознания и формирования уникальной Имидж является основой философии существования предприятия в современных условиях. [3, c. 77]

После формулирования устанавливаются стратегические цели предприятия, которые являются способом достижения основной цели и помогают формировать стратегии.

Цели предприятия могут быть разными, некоторые из которых приведены в таблице 1.

Конечно, это, прежде всего, достижение экономических целей, то есть прибыли, которые обеспечивают долгосрочную доходность, жизнеспособность и развитие предприятия, позволяет реализовать на предприятии и другие поставленные цели. [1, c. 68]

Есть случаи создания социально-ориентированных предприятий, основной целью которых является, например, создание новых рабочих мест, защита окружающей среды и тому подобное. Предприятия, которые давно существуют на рынке и укрепили свои позиции в дополнение к экономическим целям, поставленным перед целым социальным, корпоративным.

Следует также отметить, что модель жизненного цикла может применяться ко всему предприятию сам по себе в процессе достижения своих целей. Например, для предприятий с конкретными целями (см. Таблицу 1) модель жизненного цикла не является типичной, поскольку создаются не все украинские предприятия, ориентированные на «неограниченное» существование.

Цели предприятия показаны в таблице 1:

Таблица 1