Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Понятие, факторы жизненного цикла организации).pdf

Экономист по ценам ООО «Мираж» обеспечивает правильность расчета себестоимости производимой продукции и оказываемых услуг на основе требования действующего законодательства. В его обязанности также входит расчет отпускных цен на товары, реализуемые в рамках честной деятельности.

К вспомогательным услугам ООО «Мираж» относятся прачечная, парковка и другие услуги, которые предоставляют услуги клиентам.

Важную роль в обслуживании клиентов играет пищевой комплекс. Пищевой комплекс ООО "Мираж" включает в себя кафе.

Инженерно-техническая служба ООО «Мираж» осуществляет обслуживание зданий, сооружений и технических систем: тепло и водоснабжение, кондиционирование и очистка воздуха в помещениях различного назначения, ремонт кабельных сетей и оборудования.

Преимущества рассматриваемой структуры управления предопределяются простотой ее реализации.

В нем четко распределены все обязанности и полномочия, что создает условия для быстрого принятия решений, поддержания дисциплины в коллективе. К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относится ее негибкость, невозможность дальнейшего роста и развития предприятия.

3.2. Основные этапы жизненного цикла ООО «Мираж»

ООО «Мираж» было проведено следующие этапы жизненного цикла:

1. Сестринское дело - начальные этапы организации. Она не появилась физически и формально, однако энтузиазм и мысль о ее существовании уже возникли.

В этот период шли в основном дискуссии о будущем организации, во время которых основатели закладывали «теоретический» фундамент новой компании.

Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и была указана готовность пойти на риск основания нового дела. Требуемый уровень приверженности измерялся уровнем риска, который организация принимает на себя при рождении. [14, c. 44]

Основатель ориентирован на потенциального потребителя.

2. Младенчество

На этом этапе акцент сместился с идей и возможностей на производственные результаты - удовлетворение потребностей, для которых была создана компания.

Компания в младенчестве имела размытую структуру, небольшой бюджет, бизнес-процедуры практически отсутствовали. В то время цепочка командования была слабой, не было системы найма и контроля за выполнением задач.

Был составлен бизнес-план, в котором будет проанализирован денежный поток. Решения были приняты и выполнены быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на которые можно было бы полагаться при принятии решений, делало каждое решение новым прецедентом. Управление осуществлялось из кризиса в кризис.

На данном этапе развития компания выполнила определенные условия, чтобы избежать смерти. Один из них - обеспечить постоянный приток средств, а второй - преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Менеджер рационально организовал процесс управления, включая размещение персонала, создание системы ответственности, надежного механизма принятия решений, системы мотивации и стимулирования, а также принятие необходимых мер для привлечения дополнительных ресурсов со стороны и внутренние источники.

3. Стадия быстрого роста

Эта стадия наступила, когда идея начала работать, то есть нехватка средств была преодолена, и уровень продаж начал расти, кажется, что компания не только выжила, но и процветает.

В результате нечеткого распределения обязанностей один сотрудник часто выполнял различные функции. Это приводит к тому, что компания организована вокруг людей, а не задач. Хотя директор пытался делегировать полномочия, все важные решения не были приняты без его непосредственного участия. Причиной этого является боязнь головы потерять контроль.

4. Молодость

На данном этапе компания претерпела фундаментальные изменения. Этот процесс был более длительным и проблематичным, чем предыдущие. Типичные конфликты, прежде всего, между сотрудниками, стоящими у истоков деятельности компании, и недавно начавшая ее деятельность по расширению организации. [9, c. 51]

Возникла необходимость одновременно решать три задачи: развитие делегирования полномочий, изменение системы управления, смена целей.

Смена целей произошла благодаря переходу от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. С этой целью весь персонал был вовлечен в изменения, так как персонал продолжал быстро расти, и они были заинтересованы в том, чтобы некоторые полномочия были переданы им в одно и то же время и сохраняли те же темпы роста.

Организация переходит от одного комплекса проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы и устанавливает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливая четкие правила и стандарты поведения для сотрудников.

5. Зрелость

На данном этапе компания характеризуется наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; структура организации стала более сложной; планирование установлено, определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается устойчивый рост продаж и прибыли.

6. Стабилизация

ООО «Мираж» сейчас находится в фазе стабилизации. Это первая стадия старения в жизненном цикле организации. Существует потеря духа творчества, сокращение инноваций и больше не поощряются изменения, которые привели к его процветанию.

Как только гибкость уменьшается, организация становится зрелой. Он по-прежнему ориентирован на результаты, хорошо организован и управляем, но конфликтов меньше, чем на предыдущих этапах.

Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, которое в долгосрочной перспективе может быть беспочвенным. [18, c. 143]

Окупаемость инвестиций становится доминирующим показателем реализации планов, а различные количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

3.2. Анализ поведения ООО «Мираж» на стадии зрелости

В ООО «Мираж» к экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, четкая работа с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), адекватная ценовая политика в магазине.

Есть еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание скопированной системы управления. По мнению экспертов, компания не могла бы существовать, если бы она не была встроена в существующую систему управления. [13, c. 95]

Сегодня, когда организация планирует создать базу постоянных потребителей и занять лидирующие позиции за счет удовлетворения потребностей клиентов высокого качества, обеспечивая компании максимальный годовой доход, Эффективность управления ООО «Мираж» станет особенно важной.

Несомненно, рассматриваемая организация находится на стадии зрелости, а также отрасли, в которой организация существует. Но как ни странно, «Мираж» обошел все ошибки, возникающие при переходе к стадии зрелости.

Руководство компании вели себя как дальновидные стратеги, вложив огромные средства в технику, услуги складского хозяйства и тем самым обеспечив себя необходимым сырьем по штучной цене.

Конечно, организация ООО «Мираж» не единственная организация, которая успешно работает на этапе роста. Хотя сейчас к нему приходят все те же стратегии по снижению затрат и стоимости услуг.

Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну для каждого клиента.

Заключение

Вывод, который можно сделать из проделанной работы: предприятие является реальным, но проходящим и «смертельным» образованием, оно работает не только вовремя, но и в определенные временные рамки. Эти кадры могут «сжиматься» и «растягиваться» в зависимости от определенного периода времени (интервала), в котором находится определенная фирма (это могут быть не только дни, но и месяцы, даже до десятков или даже сотен лет).

Каждая фирма преодолевает несколько этапов развития. Задача менеджеров - знать эти этапы. В противном случае, не полагаясь на правильный диагноз, если придет время вносить изменения, может быть принято неправильное решение.

Таким образом, в жизненном цикле организации четко выделяются пять этапов:

1. Предпринимательская стадия - это период становления организации, осознания ее целей, творческого роста (неоднозначные цели, высокий творческий рост).

2. Стадия коллегиальности - это период быстрого роста организации, осознания ее миссии и формирования стратегии развития (неформальное общение и структура, высокие обязательства)

3. Стадия формализации деятельности - это период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

4. Этап реструктуризации - период замедления роста и структурных изменений, дифференциации товаров (рынков), предвосхищения новых потребностей (стремление к сложности, децентрализация, диверсификация рынков)

5. Стадия рецессии - период, характеризующийся резким падением продаж и уменьшением прибыли, организация ищет новые возможности и способы удержания рынков (высокий оборот, растущие конфликты, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность следует учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствования ее структуры и системы управления.

Среди основных факторов, влияющих на жизнь предприятия, можно выделить следующие: размер компании, отрасль, тип продукта; степень интеграции, комбинации, диверсификации; технический и технологический уровень развития; Общее состояние рыночных условий, уровень управления и тому подобное.

Менеджер должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценить, насколько стиль руководства соответствует этому этапу. Поэтому на разных этапах жизненного цикла управляющая организация имеет свои особенности:

Что касается целей предприятия, то, конечно, одной из основных целей является достижение прибыли, которая обеспечивает долгосрочную прибыльность, жизнеспособность и развитие предприятия, позволяет реализовать на предприятии и другие поставленные цели. Цели предприятия зависят от стадии его жизненного цикла.

Таким образом, применение системы контроля и планирования деятельности организации на основе жизненного цикла организации позволяет руководителям организации получить полное и объективное представление о том, какие действия необходимы для укрепления позиций организации в Рынки, которые несут внутри организации, являются отрицательными, и которые являются положительными, что угрожает организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Список использованной литературы

1. Андреев В.Д. Теория и практика современного менеджмента: научное издание / В.Д. Андреев [и др.]. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — 265 c.
2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: энциклопедия решений / Г.А. Архангельский. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 212 c.
3. Беляев, А.М. Производственный менеджмент: Учебник для бакалавров / И.Н. Иванов, А.М. Беляев, В.В. Лобачев. - М.: Юрайт, 2015. - 574 c.
4. Гайнутдинов, Э.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие / Э.М. Гайнутдинов, Л.И. Поддерегина. - Минск: Вышэйшая школа, 2016. - 320 c.
5. Грошев И.В. Системный бренд-менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям менеджмента и маркетинга / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 655 c.
6. Дианова В.А. Маркетинговые исследования: учебное наглядное пособие для обучающихся по направлению подготовки бакалавриата «Менеджмент» / В.А. Дианова, А.А. Романов. — Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 114 c.
7. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент (3-е издание): учебное пособие / Л.А. Дробышева. — М. : Дашков и К, 2017. — 152 c.
8. Дубина И.Н. Основы теории игр и ее приложения в экономике и менеджменте: учебное пособие / И.Н. Дубина. — Саратов: Вузовское образование, 2018. — 260 c.
9. Ермишина Е.Б. История управленческой мысли: учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки бакалавриата «Менеджмент» / Е.Б. Ермишина. — Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 148 c.
10. Захарова С.А. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации: методические указания к практическим занятиям и самостоятельной работе / С.А. Захарова. — М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.
11. Иванова В.В. Шпаргалка по менеджменту / В.В. Иванова. — Новосибирск: Сибирское университетское издательство, Норматика, 2017. — 184 c.
12. Кандрашина Е.А. Финансовый менеджмент: учебник / Е.А. Кандрашина. — М. : Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 220 c.
13. Коносуке Мацусита Философия менеджмента / Мацусита Коносуке. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 192 c.
14. Короткий С.В. Инновационный менеджмент: учебное пособие / С.В. Короткий. — Саратов: Вузовское образование, 2018. — 241 c.
15. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100 / Б.Т. Кузнецов. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 623 c.
16. Мальшина Н.А. Менеджмент: учебное пособие для СПО / Н.А. Мальшина. — 2-е изд. — Саратов: Профобразование, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 100 c.
17. Минько Э.В. Организации производства и менеджмент: учебное пособие / Э.В. Минько, А.Э. Минько. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2017. — 136 c..
18. Орехов С.А. Корпоративный менеджмент: учебное пособие / С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова. — М. : Дашков и К, 2017. — 440 c.