Файл: Основные функции в системе менеджмента (ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА).pdf

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Мотивационный подход к поведенческой деятельности рассматривается как центральная функция менеджмента. Менеджер воздействует на человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работников. В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев. Мотивация специалистов - ориентация на профессиональный рост, накопление знаний. Они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы. Руководители-администраторы ориентированы на должностной рост, склонны к волевым методам и регламентированию деятельности, рациональному стилю руководства. Предприниматели мотивированы на потребность достигать конкретных результатов, ориентированы на решение новых проблем и на материализацию новых идей, часто сопряженных с большим риском. Вознаграждение для предпринимателя - доля прибыли, получаемой руководимым им предприятием. [13]

Мотивация через потребности отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных - самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление. Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности, и требуется наличие высокой производственной и управленческой культуры. [15]

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация как функция менеджмента представляет собой важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, которая влияет на производственную деятельность. Мотивационный потенциал направляется на результативную работу фирмы в достижении нужных успехов, доходов на мировом рынке предприятий. Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация является источником трудовой деятельности личности.

1.4 КОНТРОЛЬ

Контроль – это процесс, в ходе которого менеджмент определяет: во-первых, достигнуты или нет цели организации, а во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. [8]

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил, прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется над работником в ходе определенного задания его непосредственным начальником.

Заключительный контроль выполняется, когда работа закончена или определенное время истекло. Тем не менее, когда заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет две важные функции. Первая функция заключается в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля, состоит в том, чтобы способствовать мотивации, если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности. [7]

В процессе контроля есть три четко различимых этапа, которые направлены на выработку стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих мер.

В первый этап процесса контроля входит установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

И третий этап включает в себя - измерение результатов и является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. [16]

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, экономичен, прост, гибок и своевременен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. [2]

Вывод. Функция менеджмента контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

1.6 КООРДИНАЦИЯ

Координация - это обеспечение согласованности действий абсолютно всех звеньев управления, и сохранение поддержания стабильного порядка деятельности компании. Координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации.

Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях. В процессе данной функции преимущественно осуществляется координация внешних связей руководителями высших уровней отраслевого, регионального, муниципального управления. [3]

Целью координации является установление взаимодействия и взаимопомощи в работе различных подразделений компании, руководителей и специалистов, и, кроме того, предотвращение препятствий и отклонений от установленного режима работы. Для современного производства необходимо разделение труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента.

Поскольку, при нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга, то они будут действовать обособленно, что приведет к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров. [17]

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями.

Помимо основных, менеджерам приходится выполнять множество специальных функций управления, которые связаны с основными функциями и являются их неотъемлемой частью. Например:

1. разработка и принятие управленческих решений;
2. создание команд и работа в них, управление корпоративной культурой компании, анализ рынка;
3. управление качеством продукции;
4. обработка информации;
5. прогнозирование развития событий;
6. организация контактов с партнерами, клиентами, представителями государственных органов и т.п.;
7. проведение переговоров, совещаний и деловых бесед;
8. ведение документации и многое другое.

В общем виде, координация как функция менеджмента представляет собой процесс согласования работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов подсистем организации.

Выделяются потоки, которые могут быть материальными, финансовыми, административно-управленческими, информационными и аналитическими. Совершенно не обязательно, что все эти подсистемы и потоки будут работать согласованно. Скорее даже наоборот, попытка отладить какую-либо подсистему без учета системных факторов и принятия, специальных мер координации неизбежно приведет к рассогласованию подсистем и значительным потерям. [10]

Потоки проходят по их носителям - каналам. Каналы пересекаются между собой и взаимно влияют друг на друга. Нарушения в работе каналов и их взаимной координации, точно так же, как и нарушения в работе подсистем, приводят к проблемам в функционировании предприятия. Многие проблемы предприятий возникают из-за нарушений информационных, материальных, финансовых, административно-управленческих и других потоков. Нарушения в каналах передачи могут выражаться в недостаточной передаче информации, искажениях в передачи информации, временных задержках в передаче информации, засорении каналов большими объемами передачи. Анализ организационной, функциональной, технологической и других структур, а также схем и регламентов координации помогает в выявлении нарушений и настройке каналов. [8]

Различные подсистемы, каналы распространения потоков и сами потоки следует координировать между собой. Должны быть предусмотрены возможности переключения потоков с подсистемы на подсистему, с канала на канал. Например, возможность перелива свободных финансовых средств между подсистемами (отделами) приводит к выравниванию в них маржинальных прибылей, так как свободные средства начинают перетекать в проекты с максимальной нормой рентабельности. Возможность перелива достигается тем, что одни и те же элементы системы могут быть представителями нескольких подсистем и носителями нескольких каналов. Такие элементы системы являются точками переключения. [15]

Координация деятельности подсистем и потоков достигается при помощи развития горизонтальных связей и предоставления подразделениям прав принимать решения, что оставляет за руководством задачи управления «правилами взаимодействия» и выработки стратегии развития целостного предприятия. При этом директорат не только не остается невостребованным, но и освобождается от проблем, составляющих компетенцию подразделений, с целью концентрации на управлении факторами, определяющими судьбу предприятия, такими как его потенциал, средства восстановления потенциала, «правила взаимодействия». [9]

Следует отметить, что с одной стороны, координация усилий является обязательной составляющей проведения изменений. Для координации усилий, а также для воодушевления коллектива необходимо сформировать видение, описывающее, как могут быть получены желаемые результаты. С другой стороны, системный подход к менеджменту требует координации всех аспектов деятельности организации. Прежде всего, это ведёт к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, её видением, стратегическими целями и т.п. По мере того, как в организации усложняется уровень разделения труда, необходимость функции координации и требования к качеству её реализации возрастают.