Файл: Основные функции в системе менеджмента (ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА).pdf

Базовыми стратегиями могут являться:

1. стратегия роста;
2. стратегия ограниченного роста;
3. стратегия сокращения;
4. сочетание первых трех стратегий.

Стратегия роста - это значительное ежегодное повышение уровня развития предприятия над уровнем показателей предыдущего периода, которая применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями.

Стратегия ограниченного роста. Для нее характерно установление целей от достигнутого, но скорректированных с учетом инфляции, и других изменяющихся условий внешней среды, она является наиболее распространенной стратегической альтернативой. Стратегия ограниченного роста используется в сформированных отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Эту альтернативу организации выбирают потому, что это самый легкий и наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Стратегия сокращения выбирают организации реже всего, т.к. этой стратегией пользуются тогда, когда показатели деятельности организации ухудшаются, и никакие меры не изменяют этой тенденции. Также может быть несколько вариантов в рамках стратегии сокращения:

1. ликвидация (распродажа активов организации и материальных запасов);
2. отсечение лишнего (это продажа фирмами некоторые свои отделы, заводы и вкладывают средства в другие отрасли);
3. переориентация и сокращение (сокращение производственной и организационной структуры с целью переориентации операционной деятельности под другие виды продукции или услуг). [8]

Скорее всего, будут придерживаться крупные фирмы стратегии сочетания всех альтернатив, которые активно действуют в нескольких отраслях. Стратегия сочетания - это объединение любых из трех упомянутых стратегий – роста, ограниченного роста и сокращения.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

1. долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» перевоплощаются в программы действий, планы прибылей, бюджеты с определением отклонений фактических показателей от запланированных;
2. стратегических планов: где показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма, тут цели и перспективы связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы могут быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществлять их реорганизацию и переориентацию. Некоторые организации, как и индивиды, не затрачивая большого труда на формальное планирование, могут достичь определенного уровня успеха. Притом, стратегическое планирование не гарантирует успеха. Организация, которая создает стратегические планы, может из-за ошибок потерпеть неудачу в организации, мотивации и контроле.

Планирование может создать ряд нужных и важных, часто существенных и благоприятных факторов для организации. Современный темп увеличения знаний и изменений является настолько большим, что стратегическое планирование кажется единственным способом формального прогнозирования будущих возможностей и проблем. Стратегическое планирование при принятии решения способствует снижению риска, а также помогает создать единство общей цели внутри организации.

К стратегическому планированию можно отнести следующие положения:

Корпорация дополняется планированием на низших уровнях (небольшой плановый отдел (менее 6 человек));

Возраст функции планирования насчитывается менее десяти лет даже в наиболее крупных корпорациях;

Стратегические планы, проводимые ежегодно разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации;

Годовой финансовый план объединяется с годовым стратегическим планом;

Считается, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование составляется на 5 лет, поскольку именно этот срок более всего соответствует периоду обновления ассортимента продукции и производства. В этих планах определяются основные задачи на установленный период, например, как: производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; финансовая стратегия; стратегия сбыта; кадровая политика; определение структуры и объема необходимых форм и ресурсов материального снабжения с учетом внутрифирменной кооперирования и специализации производства. В определенной последовательности мероприятий среднесрочные планы предусматривают разработку, направленных на достижение целей, которые намечены долгосрочной программой развития. Обычно план содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов, он разрабатывается в производственных подразделениях. В нем приводятся данные о капиталовложениях и источниках финансирования, детальные сведения в разбивке по продуктам. [12]

Текущее (оперативное) планирование – это планирование работы на краткие промежутки времени, в процессе которого планы детализируются служб предприятия, и осуществляется их корректировка в связи с изменением обстоятельств, которые не предвидят тактические планы. Тем временем очень детально разрабатываются способы решения задач, внедрения новых технологий, использования ресурсов. Чаще всего оперативное планирование разрабатываются на год, эти планы представляют собой конкретно поставленные цели и задачи. Целью оперативного планирования является упорядочение каждого продукта с объемами его реализации и возможностями производства. К основным компонентам оперативного планирования относят процедуры и правила, где использование процедур дает положительные последствия: сохраняя время; позволяя избегать ошибок при принятии решений, т.е. процедура - это описание действий, которые следует предпринять менеджеру в определенной ситуации. А правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный вопрос, а процедуры – на ситуации, для которых характерна последовательность действий.

Существуют проблемы, связанные с процедурами и правилами, где правила и процедуры снижают инициативу работника, т.к. работники должны действовать однообразно. По этой причине необходимо, чтобы руководители поясняли работникам целевые программы организации.

Текущее планирование может осуществляться путем детальной разработки оперативных планов для фирмы, планов по научным исследованиям, программ маркетинга, планов по производству и материально-техническому снабжению. [18]

Вывод. В этой главе была рассмотрена функция менеджмента планирование. Она дает вероятность предварительно учесть внешние и внутренние угрозы а также причины, которые обеспечивают успешные условия для нормальной работы и развития компании, фирмы, предприятия либо др. структурного подразделения.

1.3 ОРГАНИЗАЦИЯ

Одной из основных функций управления является функция организации, которая заключается в правильном распределении полномочий, задач и ресурсов между работниками-исполнителями и обеспечении их плодотворной совместной работы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и оперативное управление.

Административно-организационное управление подразумевает определение структуры фирмы, которая устанавливает взаимосвязь и распределение функций между всеми подразделениями, предоставляет права ответственности между работниками всего управления.

Оперативное управление - это обеспечение функционирования фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление связано с текущим планированием. [4]

Существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

Делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; распределение ответственности между руководителями; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей является повышение эффективности управления. [13]

Классификация организационных структур делится:

- Организационную структуру по продукту;

Она предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается, что специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом. Т.к. производственное отделение выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всем мире. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов.

- Организационную структуру по региону;

Эта структура указывает на то, что управленческая ответственность за деятельность крупной компанией распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет заместитель директора (управляющего), который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

- Смешанную структуру.

Предполагается сочетание различных типов организационных структур управления. [19]

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы. [5]

Организация - это еще и формирование структуры, сохранение или развитие целесообразных организационных форм, вертикальное и горизонтальное разделение элементов производства и органов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивным отношением. Уровень управления − совокупность звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена организационной структуры. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам через департаментализацию (группировку родственных функций и главных видов работ, приводящих к образованию структурных подразделений).

Можно выделить, что организация в функционировании системы менеджмента − это согласование работы всех звеньев производственно-хозяйственной системы, через установление рациональных связей между ними; инновации; создание условий, стимулирующих работников к результатам деятельности; распределение прав, ответственности и полномочий; подготовка и расстановка персонала по операциям, комплексам работ, функциям; распределение в соответствии с выполняемым объемом работ различного вида ресурсов. Установление связей между структурными элементами (регламентация) осуществляется через закрепление их в организационно-нормативных актах – положениях, нормативах, инструкциях, правилах, процедурах. В процессе организации складываются организационные отношения: воздействия, взаимодействия и противодействия при создании, реорганизации и прекращении деятельности организационных объектов. [1]

Вывод. Одной из основных функций управления является функция организации ее выбор и выбор правильной организационной структуры а также рациональное распределение между сотрудниками полномочий, задач и ресурсов позволяют приступать к работе, но эта работа будет результативной и эффективной, если исполнители будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными в компании порядками и принимать ее нравственные ценности.

Таким образом, целью функции организации является сформировать структуру организации таким образом, чтобы в любом плане, составляемом в организации, были созданы реальные условия для достижения запланированных целей.

1.4 МОТИВАЦИЯ

Мотивация – это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу.

Одним словом, «мотивация» означает особое внутреннее психологическое состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином обозначается одна из функций управления – действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.