Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие, сущность и структура корпоративной культуры).pdf

Очень важным показателем эффективной корпоративной культуры служит репутация и надежность банка. «Сберегательный банк России» дорожит своей репутацией, а также старается постоянно укреплять ее, путем качественного выполнения всех обязательств перед клиентами, сотрудниками и акционерами.

Деловая репутация характеризуется надежностью, стабильностью, успехом. Надежность – основа репутации самого Банка, которая привлекает и удерживает клиентов. Устойчивость Банка, его доходность и эффективность управления ориентиры для клиентов [26].

Исходя из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что ПАО «Сбербанк России» – это мощная организация с великолепно развитой корпоративной культурой. Банк убежден, что сотрудники – это главное достояние компании, поэтому компания строит отношения с сотрудниками на трех важных принципах:

• долгосрочного сотрудничества;
• взаимного уважения;
• безусловного исполнения взаимных обязательств.

Компания стремится к тому, чтобы каждый сотрудник проявлял уважительное отношение к традициям, нормам, ценностям и истории Банка, искренне гордился тем, что он работает в Сбербанке России.

Банк ценит в своих сотрудниках честность, порядочность, профессионализм, организованность, внутреннюю культуру и самодисциплину, умение работать на результат.

Банк поддерживает баланс между личными интересами сотрудников и интересами Банка: развитие сотрудников, заботится о здоровье и благополучии сотрудников и членов их семей. Банк создает все необходимые условия, которые позволяют каждому сотруднику реализовать свой потенциал и свои амбиции.

Цели банка достигаются объединением усилий всех сотрудников «Сбербанк», созданием и поддержанием прекрасной и высокопрофессиональной атмосферой в коллективе, а также своевременным реагированием на меняющиеся требования и вызовы рынка.

Проведенное исследование позволило определить ключевые элементы, образующие корпоративную культуру ПАО «Сбербанк России», а также определить степень их формальной закрепленности на уровне внутренних положений, порядков, регламентов (таблица 2.1).

Следует отметить, что во время анализа корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России», мы исходили из того, что данная компания является публичной. Отсюда следует, что в интересах самой компании показать более принципиальные положения своей внутренней организации, чтобы вызвать доверие заинтересованных сторон. В этой связи информационной базой исследования послужили документы, которые представлены в открытом доступе на официальном сайте ПАО «Сбербанк России».

Важно также отметить, что изучение и оценка корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России» проводились в соответствии со структурной схемой корпоративной культуры, которая была предложена Т. Баладиной [3, с. 143] и рассмотрена нами в параграфе 1.1 курсовой работы.

Таблица 2.1 – Анализ корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»

Продолжение таблицы 2.1

Таким образом, ПАО «Сбербанк России» – это та компания, где ценят и уважают сотрудников, которые успешно справляются со своими обязанностями, ценят в работниках лучшие качества и черты. Также в компании присутствуют все составляющие корпоративной культуры. На основе этого можно говорить о том, что «Сбербанк России» имеет сильную корпоративную культуру.

3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в организации

3.1. Инновационное управление организацией на основе «бирюзового подхода»

Корпоративная культура является неотъемлемым и очень важным фактором для успешного функционирования абсолютно любой компании. На сегодняшний день, каждый руководитель должен знать, что корпоративная культура является своеобразной мерой измерения успешности компании.

Сильная, сплоченная и целеустремленная команда, которая объединена общими ценностями, намного эффективнее и быстрее справится со стоящими задачами, чем разрозненный коллектив, который не имеет единения между сотрудниками и не получает помощи и поддержки от коллег. Корпоративная культура содержит в себе мощный потенциал позитивного влияния на трудовой коллектив и, если им умело воспользоваться, можно добиться высоких результатов.

Корпоративная культура ПАО «Сбербанк» по большей части представляет собой эффективную и правильно выстроенную культуру, которая помогает им оставаться на лидирующих позициях долгие годы. В то же время существующую в организации корпоративную культуру не только можно, но и нужно совершенствовать, чтобы та соответствовала времени и развитию.

В Стратегии-2020 одним из путей реформирования системы менеджмента отмечается переход к «бирюзовому типу» управления, как перспективному направлению развития корпоративной культуры [38].

При этом следует отметить, что «Бирюзовые» компании представляют собой плоские структуры, работающие по принципу самоуправления. В них упразднена иерархия, люди не стеснены жесткими рамками должностей, вместо начальников появляются лидеры, прибыль считается не высшим благом, а всего лишь побочным эффектом [36, с. 95].

В 2016 году экспериментальным путем были внедрены элементы указанного управления в пяти отделениях банка (г. Балашиха). За их исполнением лично контролировал Президент банка Г. Грефа.

В пяти отделениях самого масштабного банка страны сократили штаб сотрудников, поскольку данная система управления не предполагает наличие руководящих должностей. Все рабочие вопросы, включая должностные обязанности, прием на работу, распределение премии и прочие, должны решаться коллективно. В так называемой «бирюзовой» организации в рабочем коллективе все обладают равными правами. За все успехи и все недочеты несут ответственность коллективно.

Также изменилась мотивация сотрудников. Если в обычных офисах Сбербанка премируют за выполнение плана продаж, «бирюзовые» сотрудники в качестве премий стали получать часть операционного дохода офиса. И здесь можно максимально применить свои навыки и умения, что приведет к достижению такого же результата, как и при работе с начальником, но в более короткие сроки и с большим удовольствием для работника.

Спустя несколько месяцев Г. Греф заявил, что доволен результатами нового управления. В пилотных офисах возросла численность довольных клиентов – количество положительных отзывов увеличилось, а уровень мотивации персонала возрос [4].

Учитывая позитивные изменения в отделениях, где применялись элементы «бирюзового управления», предлагается адаптировать данный опыт в широкую управленческую практику ПАО «Сбербанк России», а также внедрить во всех российских отделениях банка. При этом представляется, что процесс внедрения «бирюзового управления» будет иметь следующие последовательные этапы:

1. Проведение регулярных семинаров и тренингов для руководящего персонала, направленных на развитие навыков, требуемых для внедрения указанной инновации;
2. Передача полученных руководителями знаний своим подчиненным;
3. Применение полученных знаний на практике.

Благодаря выше описанным мероприятиям уровень знаний сотрудников будет постоянно повышаться, что поспособствует их скорейшей адаптации к предложенным нововведениям.

Как результат внедрения «бирюзового управления» возможны следующие изменения в реформировании корпоративной культуры:

• целостность развития компетенции сотрудников;
• самоуправление;
• доверие вместо контроля;
• отсутствие дискриминации при распределении дохода; оперативный обмен информацией.

Таким образом, ключевым направлением дальнейшего развития корпоративной культуры ПАО Сбербанк может стать усовершенствование системы коммуникаций за счет адаптации инновационных технологий и методик по данному направлению.

3.2. Игрофикация как инструмент управления корпоративной культурой

Перспективным направлением в совершенствовании корпоративной культуры считается применение на практике технологии игрофикации (геймификации) – отрасли научно-практических знаний, которые направлены на использование программного обеспечения, включающего элементы компьютерных игр в сфере менеджмента с целью вовлечения участников (потребителей, персонал и др.) в процесс решения практических задач [37, с. 58].

Необходимость в применении геймификации возникла в силу того, что старые мотивационные схемы часто не работают. Метод кнута и пряника эффективен далеко не всегда. Денежное вознаграждение, статус и страх наказания действуют, но только до определенного предела. Мир вокруг нас стремительно меняется, постоянно появляются новые возможности, и люди часто ведут себя совсем не так, как ожидается, если исходить из основных существующих на данный момент концепций менеджмента и маркетинга.

Геймификация — это способ достичь высокой производительности труда без особого напряжения со стороны сотрудников. Использование игр в управлении персоналом позволяет выявлять лидеров в той или иной области, тем самым эффективнее управлять персоналом, учитывая особенности каждого работника. Более того, геймификация улучшает коммуникативную среду в коллективе.

С помощью геймификации можно смоделировать любую ситуацию в простой, доступной и наглядной форме восприятия, сохранив при этом все нужные принципы. В наше время – это действительно важно, ведь в банке работает персонал с разным образованием, складом мышления и разной возрастной категории. Помимо этого, геймификация делает обучающий процесс активнее, интереснее и с дополнительной мотивацией – соревнование. Сотрудник во время обучения, получает вознаграждение и следит за своими достижениями.

На практике геймификации много внимания уделено эмоциональному вовлечению обучающегося и системе его поощрения. Для этой цели используются такие механики: шкала прогресса; развитие игрового персонажа; поуровневое открытие новых обучающихся элементов; рейтинговая система и т.д. [37, с. 58].

Задачи, решаемые в результате применения этих методик различны. Соревновательные игры способствуют повышению производительности и результативности труда каждого работника. Они позволяют повысить командный дух в коллективе и привить корпоративную этику сотрудникам. Игровой механизм позволяет определить вектор развития каждого сотрудника, обеспечивает коммуникацию как между сотрудниками, так между руководителем и сотрудниками. Игровое взаимодействие с пользователем привносит в обучение гибкость и живость. Применительно к управленческой практике ПАО Сбербанк данная технология особенно актуальна она для молодого персонала.

Внедрение геймификации в управленческую практику ПАО «Сбербанк России» может привести к следующим положительным изменениям корпоративной культуры организации: