Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие, сущность и структура корпоративной культуры).pdf

Одной из типологий является типология Р. Куинна и К. Камерона [29, с. 203]:

1. Клановая культура – очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату [2, с. 17].
2. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу [21, с. 163].
3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание планового хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости [41, с. 220].
4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность [34, с. 112].

Изданная в 1982 году книга «Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни», под авторством Терренса Дил и Аллана Кеннеди описывает одну из первых моделей организационной культуры организаций. Авторы полагают, что особое значение в формировании культурного климата в организации и отношение к руководству компании представляет взаимосвязь неверно принятых стратегических решений и время, за которое это становится очевидным. Взяв за основу сочетание степени риска принятых решений и скорости получения обратной связи в организации, Т. Дил и А. Кеннеди составили матрицу для описания отличительных типов организационной культуры [43, с. 31].

Типы организационной культуры по Т. Дилу и А. Кеннеди:

1. Культура «Крутого парня». Этот тип характерен для компаний, которые работают на стремительно развивающихся рынках, связанных с высокими рисками и необходимостью очень быстро и четко анализировать ситуацию и принимать решения.
2. Культура «Ставка на свою компанию». Это культура с долгосрочной стратегией и высокими рисками, которые увидеть и оценить можно только в долгосрочной перспективе. Организации с данной культурой нуждаются в большом объеме ресурсов и времени (например, строительство крупного лечебно-диагностического центра или нового корпуса больницы, или открытие специализированного отделения с дорогостоящим оборудованием).
3. Культура «Хорошего труда и отдыха (трудоголики)». Данный тип корпоративной культуры формируется под влиянием рисков, в то же время сотрудники почти немедленно могут увидеть результаты своей деятельности.
4. Культура «Процесса». Организации с низким риском и медленной обратной связью, в которой существует риск в процессе выполнения задачи уйти от ее первоначальной сути: для сотрудников важно, чтобы работа выполнялась, и уже не так важно – что выполняется. При все при этом, культура процесса привносит порядок и структурированность в деятельность организации и обеспечивает выполнение определенных процедур [28, с. 72].

В отличие от приведенной выше типологии Т. Дила и А. Кенеди, основанной на влиянии бизнес-среды на организацию, типология корпоративных культур Чарльза Хенди с последующей доработкой Харрисона базируется на характере межличностных отношений в организации [6, с. 38]. В данной типологии выделены следующие 4 типа культуры, каждая из которых носит имя греческого Бога как символа воплощения определенных личностных качеств: [29, с. 204].

1. Культура власти (Зевс). Ч. Хенди изобразил данный вид культуры в виде паутины, в центре которой находится паук. В данном типе культуры наиболее важная роль отводится «пауку в центре» – иначе говоря, руководителю, являющемуся главным источником власти в организации. Данный тип культуры отличает быстрота решений, которые исходят из центра, что позволяет быстро реагировать на меняющиеся условия внешней среды. В то же время при некомпетентном руководстве могут иметь место негативные проявления культуры в организации, такие как злоупотребление властью со стороны руководства, политическое интриганство, появление страхов увольнения среди сотрудников и т.д.
2. Культура роли (Апполон). Данный тип культуры изображен в виде греческого храма с поддерживающими его колоннами. Колонны символизируют функционирующие департаменты, в которых сосредоточена вся мощь организации. При этом весь процесс координируется узкой группой руководства «на вершине храма». Данный тип культуры является бюрократическим и характеризуется высокой степенью формализации и стандартизации в работе, наличием множества политик и процедур, определяющих и контролирующих рабочий процесс, при этом инновации и инициативность со стороны персонала подавляются [24, с. 144].
3. Культура задачи (Афина). Культура задачи ориентирована на работу или проект, ее структура представлена автором в виде матричной сети. Некоторые из нитей сети толще или сильнее других, а большая часть силы и влияния находится в промежутках сети, на узлах. Культуры задач часто связаны с организациями, которые имеют матричные или проектные структуры [43, с. 30].

Культура задач подходит для организаций, для которых важна гибкость и чувствительность к рынку и окружающей среде. Однако необходимо отметить, что контроль в таких организациях может быть затруднен, поскольку он сконцентрирован в руках у высшего руководства и осуществляется на этапе распределения ресурсов для проектной деятельности, а не регулярно [23, с. 24].

1. Культура личности (Дионис). Этот тип культуры Ч. Хэнди изобразил в виде звездного неба. Звезда в данном случае олицетворяет творческую личность, которая является основой и главной движущей силой в организации. Подобного рода организации не имеют четких корпоративных норм и существуют для того, чтобы сотрудники могли реализовывать поставленные перед ними цели и развивать свой творческий потенциал. При этом каждый сотрудник в организации считает себя независимым экспертом, оказывающим необходимые услуги организации на временной основе [28, с. 74].

Таким образом, мы описали некоторые типологии корпоративной культуры. Все эти модели базируются на разнообразных основополагающих критериях, не всегда соотносящихся друг с другом. Выбор типа культуры напрямую зависит от задачи начальника. Неправильно выбранный тип приводит к нарушению стабильности организации. Высокая корпоративная культура позволяет организации быть конкурентно способной и добиваться лидирующих позиций на рынке.

1.3. Влияние корпоративной культуры на деятельность организации

Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное средство, при помощи которого предприятия могут обеспечить себе стабильность и процветание и оставаться конкурентоспособными даже в период кризиса [25, с. 48].

Слабая корпоративная культура может привести к возникновению негативного настроя среди работников, отсутствию мотивации и низкой работоспособности. Все это снижает продуктивность персонала, что отрицательно сказывается на экономических показателях предприятия. Отсутствие корпоративной культуры является причиной частых нарушений трудовой дисциплины, плохо налаженной системы коммуникации между сотрудниками и депрессивным настроем работников в целом. Все чаще менеджеры и психологи обращают внимание на факторы корпоративной культуры, как на мощный инструмент повышения эффективности в деятельности работников, а, следовательно, и предприятие в целом. Бизнес консультанты и ученые в области менеджмента отмечают высокое влияние культуры организации на производственные показатели [44, с. 70].

Влияние корпоративной культуры – это процесс воздействия организационной культуры на деятельность организации, приводящий к изменениям в эффективности ее деятельности.

Корпоративная культура повышает эффективность работы команды и решает задачи, как индивидуального развития сотрудников, так и развития организации в целом. Она создает основы для формирования устойчивого и эффективно работающего коллектива, четко представляющего миссию организации [45, с. 108].

Корпоративная культура влияет на работников предприятия, устанавливая правила поведения, формы общения, отношение сотрудника к фирме и иерархию интересов. С помощью корпоративной культуры определяются способы мотивации и учитывается их групповое поведение (сотрудничество между членами группы, иерархия, нормы отношения к власти и др.) [32, с. 210].

Ее влияние на конкурентоспособность организации выражается в создании привлекательного имиджа и положительной репутации как самого предприятия, так и его продукта.

Влияние на общую результативность деятельности выражается в совокупности описанных выше направлений ее воздействия. Можем сказать, что корпоративная культура влияет на все характеристики результативности.

В научном мире наиболее популярными моделями, посредством которых прослеживается влияние культуры на эффективность предприятий, являются модели Сате, Питерса и Уотермана, Парсонса, Квина и Рорбаха, Перрин [15, с. 127].

В модели В. Сате влияние культуры на жизнь организации рассматривается через следующие процессы:

• кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений;
• контроль;
• коммуникации;
• посвященность организации;
• восприятие организационной среды;
• оправдание своего поведения [15, с. 127].

Т. Питерс и Р. Уотерман в своем исследовании взяли успешные американские компании за образец и путем описания их управленческой практики вывели ряд положений корпоративной культуры, которые привели данные компании к успеху. Ими были определены следующие составляющие:

• вера в действия;
• связь с потребителем;
• поощрение автономии и предприимчивости;
• люди как главный источник производительности и эффективности;
• не заниматься тем, чего не знаешь;
• простая структура;
• сочетание гибкости и жесткости [19, с. 25].

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности предприятия отражена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе предприятие, должно выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре, давшие ей название – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижения целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность). По модели AGIL, любое предприятие для своего выживания и процветания должно быть способным адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения определенных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями [1, с. 100].

Ученые Р. Квин и Дж. Рорбах продолжили развитие идеи Т. Парсонса. Они создали модель, которая объясняет влияние ценностей организации на ее эффективность. Было предложено рассматривать влияние модели AGIL не в одном, а в трех измерениях, поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей». Она включает три измерения: интеграция – дифференциация; внутренний фокус – внешний фокус; средства/инструменты – результаты/показатели [18, с. 52].

По мнению ученых, корпоративная культура организации в первую очередь является мощным стратегическим инструментом управления и способом повышения экономической эффективности, путем системного воздействия на поведенческую модель работников данного предприятия [12, с. 27].

Создание системы ценностных ориентиров внутри компании и их последующее распространение внутри трудового коллектива является одной из основных задач руководителя, желающего создать эффективную, конкурентоспособную компанию. Первостепенной целью любого руководителя, желающего сознательно создать и на практике реализовать все выгоды корпоративной культуры, является четкая и понятная формулировка основных ценностей компании и определение ее места в окружающей среде [44, с. 71].

В связи со всем вышеизложенным можем сказать, что в организации корпоративная культура оказывает влияние на процессы, структуру, поведение, конкурентоспособность и общую результативность. Содержание этих элементов влияет на параметры корпоративной культуры, что выражается в следующих показателях деятельности: текучесть кадров, дисциплина труда, уровень конфликтности, мотивация, степень адаптивности персонала, количество нововведений, степень доверия персонала, уровень квалификации сотрудников, средний срок адаптации персонала.

2. Анализ сложившейся корпоративной культуры в организации (на примере ПАО «Сбербанк России»)

2.1. Общая характеристика организации

Публичное Акционерное Общество «Сбербанк» – российский коммерческий банк, самый крупный банк России и СНГ по целому ряду экономических показателей.