Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях (Понятие, сущность и роль коммуникаций).pdf

К основным целевым группам в компании можно отнести, конечно же, топ-менеджмент (директора функциональных направлений), руководителей структурных подразделений, менеджеров и специалистов, профсоюз (при наличии такого органа), а также внешнее окружение компании — рынок труда. Осуществляя коммуникационную поддержку, направленную на определенные целевые аудитории, необходимо помнить о том, какую реакцию на эти коммуникации вы должны получить и с помощью чего сотрудники смогут проявить ее.

Наиболее распространенными организационными инструментами получения обратной связи являются:

- телефон — по определенному номеру, выделенному для направления предложений и пожеланий, каждый сотрудник компании может обратиться с вопросом или высказыванием относительно коммуникационного процесса;

- опрос — проведение выборочного опроса мнений с помощью телефона, корпоративного издания и электронной почты сотрудников структурных подразделений;

- боксы — использование информационных боксов для сбора предложений, пожеланий, вопросов;

- личный прием — проведение разъяснительных работ главными фигурантами проводимых коммуникаций.

Основным индикатором эффективности работы в направлении развития корпоративной культуры будет изменение организационного поведения сотрудников: манеры общения, взаимодействия и мышления. Корпоративная культура должна стать «эмоциональным допингом» для каждого сотрудника и поддерживать здоровый климат в компании. Это развитый менталитет и высокие моральные качества сотрудников, эмоциональное и физическое благополучие работающих в сплоченной команде людей, преданность общему делу, повышенная внутренняя мотивация и, как следствие, повышенная производительность труда. Это участие в создании и реализации возможностей для раскрытия индивидуального потенциала каждого сотрудника и, наконец, формирование и развитие существующих и новых традиций, личностных желаний сотрудников вместе «штурмовать неизведанные дали», работать во благо компании и вместе с компанией праздновать заслуженные победы.

Таким образом, необходимо подчеркнуть, что каждый сотрудник является носителем корпоративной культуры. Успех компании будет зависеть от желания и стремления команды менеджеров достичь своей вершины совершенства. Корпоративную культуру может и должен строить каждый сотрудник. Только начав с себя, мы сможем говорить об эффективности изменений и результатах работы компании в целом. Формирование корпоративной культуры посредством управления коммуникациями почти во всех компаниях одинакова: определение миссии организации, базовых ценностей; формулирование стандартов поведения членов организации; формирование традиций организации; разработка символики. Но, в настоящее время, корпоративная культура в многих компаниях недостаточно развита, в основном многие сотрудники организаций не удовлетворены корпоративной культурой и которые хотели бы привнести в корпоративную культуру своей компании значительные изменения, прежде всего – при помощи управления коммуникациями.

1.3 Основные направления совершенствования процесса коммуникаций в организациях

Коммуникационная система предприятия тесным образом связана с системой управления. Но стоит заметить, что многие организации не могут организовать систему коммуникаций оптимальным образом. Это упущение отрицательным образом сказывается на деятельности предприятия в целом. Некачественно налаженные коммуникации могут характеризоваться ошибочностью решений, принимаемых руководителями, недопониманием со стороны, проблемами в межличностных отношениях. Качественная характеристика решений и их реализация зачастую определяются эффективностью коммуникаций [3].

При построении эффективных коммуникаций в организации руководитель сталкивается некоторыми проблемами, которые вызывают затруднения при решении данной задачи. В теории менеджмента эти проблемы называются «помехами» или «барьерами» коммуникаций. Они искажают смысл передаваемой информации. Как науке, так и практической деятельности в управлении известны организационные и индивидуальные преграды [6].

К основным организационным барьерам можно отнеси:

1. Искажение сообщений. Смысл сообщений может искажаться при их вертикальной направленности. Это может происходить как непреднамеренно, так и сознательно. Непреднамеренное искажение информации происходит из-за существования некоторых затруднений в межличностных контактах и фильтрации информации, передаваемой с одного уровня на другой только той части, которая касается уровня получателя сообщения. Сознательное искажение информации возникает из-за несогласия управляющего с сообщением и вследствие этого последующей модификации сообщения, а также из-за несовпадения статусов руководителей, что влечет за собой намерение снабжать только положительной информацией.

2. Информационные перегрузки. Вследствие возникновения избытка информацией руководитель может отсеивать информацию, которую он считает менее важной. Однако, как показывает практика, понятие важности руководителя и работников организации может существенно различаться.

3. Неудовлетворительная структура организации. На предприятии, где существует большое множество уровней управления, возрастает вероятность искажения сообщений. Это происходит по причине того, что каждому уровню свойственна фильтрация и корректировка информации [5].

При попытке разрешения данных задач, устранения организационных помех для повышения эффективности коммуникационного процесса в организации, руководителю предприятия следует обратить внимание на следующие пути совершенствования коммуникаций в организациях:

1. Регулирование информационных потоков. Каждый руководитель обязан владеть навыком оценивания как качественной, так и количественной стороны своих информационных потребностей и других потребителей информации в организации. Ему необходимо определить черты максимума и минимума в процессе информационного обмена. Зачастую потребности в информации в первую очередь находятся в зависимости от целей организации, в частности самого руководителя, принимаемых им решений, а также от ряда других значимых факторов[11].

2. Наличие качественной обратной связи. При обратной связи отправитель и получатель меняются местами в коммуникационном процессе. Эта составляющая является необходимым фактором для понимания руководителем того, в какой степени информация была воспринята и понята получателем. Системы обратной связи задействуются в организации для повышения эффективности системы коммуникаций. Они помогают руководителю преодолеть существенный разрыв между ним и его подчиненными. Одним из вариантов системы обратной связи является перемещение работников из одной части предприятия в другую для рассмотрения каких-либо вопросов. Другой вариантом системы обратной связи – вопросы работников. Его задача – получить максимально полную информацию от руководителей всех уровней и подчиненных по широкому спектру вопросов[11].

3. Управленческие действия. В деятельность управляющего входит регулирование потока информации. Это может быть обсуждение и объяснение новых планов, вариантов стратегий развития организации, новых назначений, необходимых для успешного дальнейшего развития организации, распределение должностных обязанностей, контроль выполнения плана, отчеты по результатам деятельности предприятия и т.д. Как пример, руководитель организации может назначать недолгие встречи с одним или несколькими коллегами для обсуждения будущих перемен, смены приоритетов и т.д. Также руководитель может выбрать вариант периодических встреч со всеми подчинёнными для рассмотрения различных вопросов.

4. Система сбора предложений. Развитая система сбора предложений способствует облегчению поступления информации по направлению «снизу-вверх». Причем, в данном случае всем сотрудникам предоставлена возможность для раскрытия их творческого потенциала. Работники могут разрабатывать идеи для улучшения любого аспекта деятельности предприятия. Обоснованием существования таких систем является то, что при их использовании ослабляются фильтрации и игнорирования идей, поступающих снизу вверх.

5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи. Сотрудники должны узнавать о показателях развития не только из внешних источников информации (СМИ), но и из внутренних. Обычно крупные корпорации выпускают ежемесячные бюллетени, предназначенные для всех сотрудников организации. В такие публикации входит различная информация: списки предложений по поводу управления, темы охраны здоровья персонала, обзор нововведённых видов продукции и услуг, информация о новых партнерах организации, ответы руководства на часто задаваемые вопросы. Чтобы сотрудники имели представление о стратегии развития организации и состоянии, в котором она находится, можно вводить или расширять рубрики в корпоративной газете, а также регулярно поддерживать их на корпоративном сайте.

6. Современные информационные технологии. Достижения в области информационных технологий уже широко используются в массах. Их использование может поспособствовать совершенствованию информационного обмена на предприятии. Например, ресурс электронной почты позволяет оперативно отправлять сообщение из разных точек мира без потери в качественных и количественных показателях передачи информации. Также использование электронной почты способствует сокращению перегруженности информацией и ее не структурированностью, что трудно избежать при наличии большого потока телефонных разговоров [5].

Итак, при устранении организационных барьеров при построении эффективных коммуникаций первостепенным условием является совершенствование информационного потока. Однако, как было сказано выше, помимо организационных помех, существуют также индивидуальные. Индивидуальные барьеры, возникают, в основном, из-за различий в уровне образования и квалификации работников, уровнях их доходов, возрастных и прочих социально-демографических показателей. Чтобы сократить негативное влияние индивидуальных помех, необходимо повышать уровень коммуникативной компетентности работников.

Коммуникативная компетентность – это уровень сформированных личных характеристик, знаний, личностного и профессионального опыта общения человека. Характеристиками коммуникативной компетентности являются коммуникабельность, понимание и использование невербального языка, знание норм общения, способность вести себя соответственно коммуникативной ситуации [4].

Также стоит отметить, что в теории управления сформулированы три значимых принципа эффективной коммуникации.

1. Принцип ясности. Сообщение должно быть выражено в форме, понятной получателю.

2. Принцип целостности. Взаимопонимание между сотрудниками должно быть установлено для достижения целей организации.

3. Принцип стратегического использования неформальной организации. Коммуникация считается более эффективной, когда руководитель использует неформальную организацию, помимо каналов коммуникации формальной организации [1].

В ходе данного исследования были сделаны следующие выводы:

1. В коммуникативном процессе существуют различного рода отклонения, или помехи. Данные отклонения нарушают чёткое функционирование коммуникаций.

2. Организация всячески старается искоренить помехи путём совершенствования организации, а так же путём выявления инновационных методов в области науки

3. Использование методов совершенствования коммуникаций и принципов построения эффективных коммуникаций задают основные ориентиры для реализации коммуникативной функции в управленческой деятельности, определяет ее содержание и специфику.

2 Оценка коммуникации в организации ООО «ТС КОМАНДОР»

2.1 Краткая характеристика организации

Торговая сеть командор «Командор» - одна из крупных торговых коммерческих структур в России. Сеть была образована в 1995 году.

Общество с ограниченной ответственностью «Торговая Сеть Командор» (ООО «ТС Командор»).

Основным видом деятельности компании является Торговля розничная незамороженными продуктами, включая напитки и табачные изделия, в неспециализированных магазинах. Также компания работает еще по 47 направлениям. Размер уставного капитала 131 035 002 рублей.

ОГРН: 1101901001498. ИНН/КПП: 1901094510 / 190101001.

Общество с ограниченной ответственностью «Торговая сеть Командор» активно развивающаяся торговая сеть, находящаяся на первом месте по количеству магазинов, товарообороту.

Организация насчитывает 158 филиалов и две дочерние компании. Имеет четыре лицензии.

В структуре группы компаний: