Файл: Корпоративная культура организации (Теоретические основы корпоративной культуры и ее связь с внутренней средой организации).pdf

- отдел контроля (аудиторы, проверка работы сотрудников);

- маркетинговый отдел (анализ рынка);

- бухгалтерия (ведение бухгалтерской отчетности);

- финансовый отдел (финансовое планирование и анализ).

Сфера деятельности компании: производство одежды сторонними фабриками и торговля женской, мужской и детской одеждой и обувью, косметикой и товарами для дома.

Функция компании: продажа одежды, обуви, косметики и товаров для дома; забота об окружающей среде.

Миссия: помочь выразить покупателям индивидуальность при помощи модной одежды.

Кредо: модная и качественная одежда по выгодной цене с заботой об экологии и человеке.

Цели: можно выделить две основные цели организации: внешняя и внутренняя. Внешняя перекликается с миссией. Внутренняя – поддерживать атмосферу маленькой компании, для создания комфортных условий работникам и поддержания функционирования компании на семи ценностях (мы верим в людей, мы - одна команда, постоянное совершенствование, честность и открытость, бережливость, простые решения, предпринимательский дух), исключая бюрократическую составляющую.

В выбранной организации наиболее ярко выражена линейная структура управления. Это подразумевает под собой то, что во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Однако следует учесть, что в организации есть гибридность, т.е. помимо линейной структуры имеет место быть как линейно-функциональная, так и матричная, так как организации в разных городах, так или иначе, взаимодействует друг с другом.

Властные полномочия распространяются в организации сверху вниз. Руководство магазином осуществляет store-manager, department-manager контролирует исполнение поручений store-manager’а. Все решения, нововведения, важная информация доводится до рядовых сотрудников на собраниях, проходящих два раза в день.

Функционал, относящийся к директору филиала/управляющему магазина:

1. Менеджер магазина занимается ежедневным руководством и контролем работы магазина/магазинов, обеспечением бесперебойного торгового процесса, обеспечением надлежащего качества и культуры обслуживания посетителей;

2. Менеджер магазина соблюдает сам и контролирует соблюдение линейным персоналом трудовой дисциплины, стандартов работы в зоне примерочных и на кассе, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности;

3. К обязанностям менеджера магазина относится работа с претензиями покупателей, решение этих претензий;

4. На менеджера магазина возложена ответственность за контроль актуального оформления торгового зала, выкладки товара, оформления и проведения маркетинговых акций (также состояние рекламных материалов на складе магазина);

5. Контроль сохранности товара и прочих материальных ценностей, проведение инвентаризации и принятие мер по предотвращению их хищений;

6. В ежедневной работе управляющий/администратор контролирует наличие расходных материалов и своевременно оформляет заказ на них;.

7. Представляя интересы компании в сторонних организациях, управляющий/администратор подписывает документы в пределах своей компетенции;

8. К функционалу менеджера магазина относится работа с персоналом всех уровней;

9. К обязанностям менеджера отдела относится контроль исполнение финансовой и кассовой дисциплины сотрудниками, контроль остатка денежных средств.

Функционал менеджера отдела:

1. Торговый зал:

• Менеджер организует бесперебойный торговый процесс в магазине:
• планирует и координирует деятельность сотрудников в течение рабочего дня,
• обеспечивает надлежащее качество культуры обслуживания посетителей,
• обеспечивает соблюдение продавцами-кассирами правил эксплуатации контрольно-кассовой машины, порядка ведения кассовых операций и бухгалтерской отчетности по ним,
• контролирует оборачиваемость денежных средств (выручка, инкассация),
• информирует непосредственного руководителя о любых возникших проблемах.

2. Работа с покупателями:

• • • • Организует информирование покупателей:
      • О товарах (их потребительских свойствах, ассортименте, ценах);
      • О режиме работы торгового предприятия;
    • О проводимых для покупателей акциях,
• Организует в экстремальных ситуациях эвакуацию покупателей из торгового зала, вызывает полицию, «скорую помощь».

3. Работа с товаром:

• Организует и контролирует прием и сдачу товара,
• Своевременное поступление товара в торговый зал,
• Правильность и своевременность переоценки товара,
• Выявляет и проводит работу с бракованным товаром.

4. Работа с персоналом:

• Принимает участие в отборе новых сотрудников,
• Организует прохождение ими стажировки,
• Регулярно проводит обучение сотрудников по товарному ассортименту, правилам торговли, технологии торгового процесса.

Коммуникация в магазине осуществляется путем прямого контакта управляющих структур с рядовым сотрудником.

Кадровая политика основывается на дружеских отношениях. В организации в независимости от возраста и должности все сотрудники разговаривают «на ты», возникающие проблемы решаются путем разговора или общего обсуждения, минуя бюрократическую составляющую.

Компания H&M создала возможность карьерного роста как на уровне отдельного магазина, так и внутри головного офиса. Существует «Программа талантов», которая на основе личного дела сотрудника позволяет ему пройти обучение и получить новую должность.

Данная система работает внутри должности sales-adviser. Позволяя переходить с первого уровня до третьего. Проработав полгода на должности sales-adviser, сотрудник получает возможность пройти обучение на визуального декоратора. После года работы можно пройти обучение на менеджера. Спустя полтора года работы в компании можно пройти обучение и стать store-manager’a. Если в магазине нет открытой вакансии, то после обучения компания предоставляет возможность перевода в другой магазин. Также, существует возможность повышения и перехода из магазина компании в головной офис Area. Данная возможность, как и остальные вышеперечисленные, основывается на стаже работника в компании и его личных качеств и навыков. Карьерный рост открыт для каждого, что приводит к конкуренции.

Первый квартал (с 1 декабря 2019 - 28 февраля 2020 года).

Продажи группы компаний «Н&М» в том числе НДС составили 54,369млрд. «SEK», увеличение на 7 процентов. Продажи без учета НДС составили «SEK» 46,985 млрд., увеличившись на 8 процентов.

Продажи в местных валютах выросли на 4% в первом квартале.

По-прежнему сильный и прибыльный рост онлайн продаж для всех брендов, входящих в группу.

Прибыль после финансовых позиций составила 3,212 млрд. «SEK». Прибыль группы после уплаты налогов составила 2,457 млрд.«SEK» , что соответствует 1.48 на акцию шведских крон.

В течение 2020 года планируется занять новые рынки: Колумбия, Исландия, Вьетнам и Грузия. Первый магазин «H&M» в Казахстане был открыт в Алмате в середине марта.

Кроме того, «Н&М» планирует начать онлайн торговлю на шести новых рынках: Турции, Тайваня, Гонконга, Макао, Сингапура и Малайзии, которые планировалось открыть в первом полугодии 2019 года.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Стратегии развития компании H&M: 1. Стратегия лидерства по минимальной цене, сформированной на основе уникальной и эффективной организации производства на сторонних фабриках. 2. Инновационная стратегия регулярного обновления ассортимента, опережение конкурентов, лидерство на основе уникального предложения товаров (fast-fashion).

По концентрированному росту выбрана стратегия более глубокого проникновения на рынок. Это общая маркетинговая стратегия; заключается в нахождении фирмой путей увеличения сбыта своих выпускаемых товаров на уже освоенных рынках при помощи более агрессивного маркетинга. Компания «H&M» реализует эту стратегию за счет создания онлайн магазина. Компания является лидером на мировом рынке одежды, поэтому выбрана наступательная стратегия конкурентных преимуществ. Наступление может вестись за счет проведения рекламной компании, расширения ассортимента, распространения интернет-магазина.

Компания «H&M» - лидер на мировом рынке одежды, поэтому для нее выбрана стратегия лидера. В приоритете у компании «H&M» - экологическая политика. Для того чтобы достичь всех поставленных целей, а именно:

1.Экономия энергии, экологически чистые магазины,

2. Производить меньше отходов,

3. Персонал, осознающий свою ответственность,

4. Использование экологических тканей(органического хлопка),

5. Переход на использование биодизельного топлива, необходимо переоснащение производства, поиск новых технологий производства, нового оборудования сторонних фабрик.

С 2014 по 2019 год продажи компании H&M с учетом НДС выросли примерно на 80 млн. шведских крон, без учета НДС на 70 млн. шведских крон. Причиной этому послужила популяризация продукции компании в России среди платежеспособной аудитории. Операционная прибыль компании равномерно увеличивалась в 2014-2019 годах с 21 до 26 млн. шведских крон, что следовало из увеличения прибыли с продаж и незначительного увеличения производственных расходов, однако в 2016 году резко сократилась на 3 млн. вследствие меньшего прироста прибыли по сравнению с предыдущими годами. Маржа операционной прибыли уменьшалась из года в год и с 18 % снизилась до 12%. Это вызвано уменьшением разницы между прибылью и затратами. Амортизация увеличилась с 2014 к 2019 году на 4 млн. и составила 7,605 млн. шведских крон, вследствие открытия новых магазинов и сохранения действующих. Прибыль после финансовых операций и уплаты налогов росла с 2014 по 2019 год и сократилась с 2018 года на 2019 год примерно на 4 млн. в сумме. Денежные средства, их эквиваленты и краткосрочные инвестиции сократились за приведенный период почти вдвое. Запас товаров обратно пропорционально предыдущему показателю вырос вдвое из-за увеличения спроса на товары компании. Капитал компании за период с 2014 по 2019 год увеличился в 1,5 раза.

Количество акций компании неизменно остается равным 1655072000 единиц. Незначительно увеличилась прибыль и дивиденды на акцию, т.к. увеличился капитал компании. Рентабельность капитала компании имеет тенденцию к скачкам. Доход на вложенный капитал сократился на 10%, как и доля рискового капитала. Общее количество магазинов за 4 года выросло с 2776 до 4351 по всему миру. Среднее количество сотрудников в 2019 году составило 150% от количества на 2014 год.

Определения ключевых показателей:

• Рентабельность собственного капитала - прибыль за год, деленная на собственный капитал.
• Прибыль от капитала - прибыль после финансовых статей плюс процентные расходы, деленные на собственный капитал плюс процентные обязательства.
• Долг / собственный капитал - Процентные обязательства, деленные на собственный капитал.
• Доля рискового капитала - собственный капитал плюс отложенное налоговое обязательство, деленное на балансовую сумму.
• Соотношение акций / активов - собственный капитал по отношению к балансовому итогу.
• Проценты - Прибыль после финансовых статей плюс процентные расходы, деленные на процентные расходы.

2.2 Анализ корпоративной культуры H&M

Группа компаний H&M считается одним из крупнейших объединений в сфере розничной торговли. Поскольку это компания с большой историей и корнями уходящая в Европу, то она обладает высоким уровнем организационной культуры, которая функционирует в каждом подразделении компании вне зависимости от места расположения. Безусловно, в каждой стране сложилась своя корпоративная культура, но основа у них одна и та же.

В контексте данного исследования нас интересует уровень организационной культуры в Российских реалиях.

Миссия: помочь выразить покупателям индивидуальность при помощи модной одежды.

Кредо: модная и качественная одежда по выгодной цене с заботой об экологии и человеке.

Цели: можно выделить две основные цели организации: внешняя и внутренняя. Внешняя перекликается с миссией. Внутренняя – поддерживать атмосферу маленькой компании, для создания комфортных условий работникам и поддержания функционирования компании на семи ценностях, исключая бюрократическую составляющую.

Отличительной особенность организационной культуры H&M является то, что она базируется на семи ценностях, которые неизменны и являются одинаковыми для всех стран: