Файл: Корпоративная культура организации (Теоретические основы корпоративной культуры и ее связь с внутренней средой организации).pdf

Непосредственно от руководителя организации зависит ценностный устой сотрудников, который необходим в повседневной жизни сотрудников и в процессе функционирования организации. Ценности компании формируются под влияние мнения руководителя и транслируются стрункам. Именно п оэтому руководитель это один из основных элементов внутренней среды организации, имеющий огромное влияние на организационную культуру.

Также, поведение руководителя организации является эталоном и примером для всех сотрудников. Его отношение к работе должно показывать сотрудникам, как они должны работать. Важнее всего для роли примера для сотрудников должно быть поведение в кризисных ситуациях. Персонал должен быть уверен в том, что руководитель имеет определённый план и знает, что делать. Без этого в организации будет царить хаос, и корпоративная культура будет сломлена.

В отношении организации работает такой же принцип, как и для общего уровня культуры населения. Известный факт, что на уровень культуры граждан влияет их образование, так же происходит и с уровнем квалифицированности сотрудников^[13]. Чем выше качество образования сотрудников, их умений и навыков, тем выше восприимчивость организационной культуры. Такие сотрудники имеет более гибкое мышление и понимают значимость культуры в процессе жизнедеятельности организации.

Цель представляет собой желаемый результат деятельности организации^[14]. Без цели не представляется возможным существование организации. Именно при наличии и понимании цели происходит формирование принципов и задач работы всех сотрудников. Задачи в свою очередь являются средством достижения цели, они регламентируют работу каждого подразделения и отдельного сотрудника организации. Цель организации должна быть четкой и достижимой, а задачи должны быть выполнимым и равно распределять внутри организации. Только в таком случае не будут возникать конфликтные ситуации, и корпоративная культура сможет корректно функционировать.

Организационная структура тесно связана с целями и задачами организации. Организационная структура представляет собой совокупность элементов, связанных между собой взаимодействием и целями. А крупных организациях особенно актуально горизонтальное разделение полномочий. Плюс ко всему, корпоративная структура позволяет четко распределить властные полномочия и выстроить иерархию, что положительно сказывается на уровне и качеств работы персонала. В случае сосредоточения управленческих функций в одних руках может возникать атмосфера, в которой эмоционально-психическое состояние работников будет нестабильным.

Жизненный цикл организационной культуры напрямую связан таковым у самой организации. На этапе возникновения организации происходит формирование базовых ценностей, которые еще не оформились в культуру, но имеют воздействие на всех сотрудников компании.

Этап становления является одним из сложных в жизненной цикле организации, поскольку здесь происходит активное взаимодействие с внешней средой, представленной конкурентами, которые затрудняют выход на рынок. Но для организационной культуры этот этап означает активное формирование ценностей и норм, происходит сплочение коллектива для преодоления трудностей.

На этапе развития компании происходит окончательное формирование организационной культуры^[15]. Именно в этот период формируется четкая организационная структура и система ценностей.

В этапе стагнации организации происходит упадок организационной культуры. Именно в этот период времени, когда руководители довольствуются стабильной работой и хорошим результатам деятельности организации корпоративная культура начинает страдать. Формируется некий консерватизм, который препятствует правильному функционированию культуры компании.

Последний этап в жизненном цикле организации – возрождение или ликвидация. Это самый кризисный момент в процессе функционирования компании, но он может быть преодолен с помощью корпоративной культуры, которая начинает процветать в это время и является ориентиром для действий сотрудников и руководителей^[16]. Именно на этом этапе корпоративная культура может быть связующим звеном для преодоления кризиса.

Являясь частью внутренней среды, корпоративная культура формируется под влиянием остальных элементов, но в сформировавшимся состоянии она так же оказывает влияние на внутреннюю среду. Именно в этом проявляется двойственный характер организационной культуры.

Каждый элемент внутренней среды компании оказывает влияние на организационную культуру параллельно с другими и это отражает взаимосвязанность всех составных частей внутренней среды и сложность всех протекающих внутри организации процессов.

1.3 Международный опыт управления корпоративной культурой

Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей^[17].

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, а именно^[18]:

ориентация на действия, на достижение целей;
постоянный контакт с потребителем;
самостоятельность и предприимчивость;
производительность от человека;
связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, организационная структура, нововведения и т.д.;
верность своему делу;
простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;
одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т.е. когда образцовые компании предстают одновременно и централизованными и децентрализованными). Это означает, что они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены.

Указанное, однако, не означает, что эти ценности присущи любым структурам, с целью достижения успеха в своей деятельности^[19].

В каждой компании могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. Но зарубежный опыт показывает определённую ценность следующих принципов.

Первый основополагающий принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, компании осуществляют следующие мероприятия^[20]:

помогают сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;
оплачивают труд сотрудников и обеспечивают их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;
обеспечивают установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

Второй принцип. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;
содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.

Третий принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

а) занимать ведущие позиции в новых разработках;

б) знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

в) производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором. Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен^[21]:

а) обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;

б) часто встречаться со своими сотрудниками;

в) иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;

г) планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые идеи.

Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

бережное отношение к собственности, которую ей доверили;
обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;
использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли^[22].

Шестой принцип. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия^[23]:

выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;
признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;
недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.

На основании вышеуказанного видно, что упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из них так или иначе взаимосвязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

Глава 2 Корпоративная культура H&M

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

«H&M» — это крупнейшая в Европе розничная сеть по торговле модной одеждой и товарами для дома, существующая на рынке с 1947 года. В мире открыто более 4000 магазинов. Более 100 магазинов в России.

Ассортимент широкий и достаточно часто обновляется. Одежда «H&M» продаётся во многих странах мира, в том числе и в России. Магазины «H&M» расположены в лучших торговых точках по всему миру.

Главной целью своей деятельности компания ставит:

1. увеличение розничного товарооборота;

2. получение прибыли;

3. расширение ассортимента;

4. удовлетворение покупательского спроса всех слоев населения;

5. повышение культуры обслуживания покупателей;

6. обучение обслуживающего персонала передовым методам торговли;

7. внедрение новых научных разработок;

8. предоставление качественной продукции.

Надо подчеркнуть, что у компании нет собственных производственных мощностей. «H&M» занимается только маркетингом, дизайном одежды, её продажами и рекламой. Вся одежды изготавливается на сторонних предприятиях, расположенных в азиатских странах.

Фирма «Hennes&Mauritz» владеет несколькими брендами. Самый известный, конечно – «H&M». Среди других марок стоит упомянуть «CheapMonday», «COS», «Monki», «Weekday».

Группа H&M планирует чистый прирост около 425 новых магазинов за 2020/2021 финансовый год.

Рассмотрим общую схему управления компанией.

Штаб- квартира компании находится в Швеции, Стокгольме.

Компания имеет «support-offices» почти в каждой стране, где представлены её магазины. В России «H&M» имеет свой «support-office» в Москве. Рассмотрим структуру управления компании.

Во главе находится «country manager» - директор, ответственный за весь российский рынок, которому подчиняются:

- отдел дизайна и визуальной части (отвечает за презентацию товара в магазине);

- HR отдел (приём на работу новых сотрудников и их обучение);

- PR отдел и отдел рекламы (организация работы в области коммуникаций, размещение рекламы, планирование бюджета на рекламные кампании);

- «security» отдел (отдел, отвечающий за безопасность);

- отдел логистики (доставка товара в нужное время и в нужное место);