Файл: Корпоративная культура организации (Теоретические основы корпоративной культуры и ее связь с внутренней средой организации).pdf

• мы верим в людей;
• мы - одна команда;
• постоянное совершенствование;
• честность и открытость;
• бережливость;
• простые решения;
• коммерческий подход.

Данные ценности координируют деятельность компании и сотрудников каждого подразделения. Все процессы и изменения в компании берут свое начало именно в этих семи ценностях. По нашему мнению, основой организационной культуры H&M являются ценности компании.

Следующим этапом стоит раскрыть стремление компании к созданию дружелюбной для сотрудников атмосферы. Такое стремление компании к созданию «домашней» атмосферы берет свое начало в середине прошлого века, в момент зарождения компании. Изначально это был небольшой магазин, в котором не было места негативу, чтобы создать для покупателей максимально пряденую атмосферу для покупок. Вместе с ростом компании это стремление пришло и к организации работы.

В контексте ценности «Мы – одна команда» тождественным является «Мы - одна семья». Все взаимоотношения между сотрудниками строятся на честности и механизме обратной связи. Это позволяет минимизировать конфликты и стимулировать сотрудников к совершенствованию своей работы.

Стоит отметить, что только пришедшие в компанию сотруднике еще на оформлении знакомятся с ценностями компании. Это способствует формированию имиджа дружественной компании.

Также в компании H&M существуют социальные политики – механизм защиты интересов сотрудников и регламентации их поведения вне компании.

Основной посыл социальных политик – толерантность. Данная тема всегда была важно для стран Европы и ее значимость передает сотрудникам компании. H&M не приемлет дискриминацию людей ни по какому признаку: не имеет значение происхождение, расовая принадлежность, сексуальная ориентация, религиозные воззрения и тд. Так же компания не допускает дискриминацию людей с ВИЧ и СПИД.

В случае если в компании становится известно о наркотической или алкогольной зависимости сотрудника, то за счет H&M он направляется на реабилитацию с сохранением за ним рабочего места. Компания относится к данным зависимостям как к глобальным проблемам современного общества и не считает это основанием для увольнения. Компания помогает сотрудникам и верит в то, что смогут с ней справиться.

Подводя итог данного пункта, можно сказать, что компания H&M имеет высокий уровень организационной культуры. Это проявляется в нескольких фактах. Во-первых, показателем высокой организационной культуры является система ценностей, функционирующая во всех странах Во-вторых, помимо получения прибыли компания ставит и внутреннюю цель, а именно создание благоприятной рабочей среды, развитие толерантности и принятие значения прав человека и общечеловеческих ценностей в работе международной компании.

Глава 3 Предложения по совершенствованию организационной культуры и ее связи с внутренней средой организации

Вышеприведенный анализ показал, что корпоративная культура в H&M находится на высоком уровне, но это не означает, что в ней полностью отсутствуют проблемные зоны. В данном контексте выделим два проблемных момента и предложим, как можно усовершенствовать организационную культуры H&M.

Во-первых, в предыдущем пункте не была рассмотрена система мотивации и поощрения сотрудников. На наш взгляд, это первый аспект, который можно совершенствовать для повышения уровня организационной культуры. Во-вторых, система мотивации сотрудников для развития в компании также имеет некоторые недочеты.

В компании H&M существует программа HIP. Мотивацией для сотрудников является получение процентов от продаж магазина, в котором он является работником – система HIP. К сожалению, данная система не включает в себя людей, занятых на производстве продукции, продаваемой компанией.

Этот факт можно обусловить тем, что у H&M нет собственных фабрик по производству товара. Вся продукция производится на сторонних фабриках в восьми странах мира.

Система HIP становится доступна каждому сотруднику магазина или Support-Office после работы в компании непрерывно в течение пяти лет. На имя сотрудника создаётся счет, на который перечисляются средства в размере процента от продаж магазина. Сотрудники Support-Office становятся акционерами компании.

Сама система HIP – отличный механизм для повышения заинтересованности сотрудников в повышении уровня эффективности компании. Но, к сожалению, имеет определенные недостатки: не каждый сотрудник сможет стать участником программы, получаемые средства невозможно просто вывести с счета, чтобы получить деньги сотруднику придется пройти через сложную бюрократическую систему.

Иные средства мотивации сотрудников, например премирование, получение бонусов - не представлены в организации.

Вернемся к вопросу об отсутствии собственного производства компании. С экономической точки зрения, данный факт положительно сказывается на прибыли организации. Содержать производство более затратно в финансовом плане, чем заказ продукции на сторонних предприятиях. Как следствие можно выделить проблемы качества производимой продукции, что может сказаться на дальнейшей прибыли.

Соответственно, чем ниже качество продаваемой продукции, тем ниже прибыль, поскольку потребитель не готов покупать некачественный товар. Таким образом, можно сделать вывод, что, пытаясь сэкономить и не создавать собственное производство, компания начнет терять прибыль.

Потеря прибыли прямо сказывается на интересе сотрудников к продолжению работы в компании, особенно если они стали участниками программы HIP, потому что это сказывается на получаемых ими процентах от продаж магазина или получаемых процентах от стоимости акций компании.

Главной проблемой управления эффективностью компании H&M посредством привлечения сотрудников к прибыли и капиталу является тот факт, что сотрудник должен отработать в компании в течение пяти лет, прежде чем начать участвовать в программе HIP. Поскольку люди напрямую связанные с продажами магазина, продавцы, стремятся к получению большего заработка, чем заработная плата, то находиться пять и более лет в должности продавца-кассира не является их основной задачей. Планка вступления в программу HIP должна быть снижена до уровня двух-трех лет. Даже если процент, получаемый с прибыли магазина, будет ниже, чем процент заявленный в программе при работе более пяти лет, то интерес сотрудника к работе и повышению продаж будет выше, что повлияет на общий уровень эффективности организации.

Для рядового сотрудника магазина, продавца-кассира или sales-adviser’a, работа в течение пяти лет на низшей должности в иерархической структуре подразделения, магазина, не является приоритетной. Большую часть штата продавцов составляют студенты, которые ищут подработку для совмещения с учебной деятельностью. Соответственно они работают исключительно на заработную плату и степень их вовлеченности в повышение уровня эффективности компании минимальна.

Для повышения интереса сотрудников данной должности следует понизить требуемый стаж работы в компании до двух-трех лет, это будет способствовать повышению заинтересованности в общей прибыли компании и отдельно взятого магазина, соответственно и получению процента от выручки для самого сотрудника.

Снижение требуемого стажа для присоединения к системе HIP приведет к снижению получаемого процента от прибыли компании, но все же повысит уровень заинтересованности в повышении эффективности компании.

Получение процентов от прибыли компании в совокупности с открытым карьерным ростом заинтересует сотрудника в продолжительной работе в компании, что уменьшит уровень текучести кадров и повысит уровень эффективности компании.

Вторая область совершенствования — это карьерный рост. Компания создала все необходимые условия для развития сотрудников. Основным инструментом перехода на другую должность является «программа талантов».

Она проводится четыре раза в год и каждый желающий развиваться в компании может попробовать себя на новой позиции в течение трех месяцев. Если смотреть поверхностно, то это отличный механизм, если рассматривать глубже, то становится понятно, что программа имеет определённые недостатки.

Первый недостаток – условия постановки на программу развития. Конечное решение принимает директор магазина, который в первую очередь основывает свое решение на мнении о сотруднике. Это означает, что развитие сотрудника зависит от субъективного мнения. Это противоречит политики открытого карьерного роста.

Второй недостаток – успешное прохождение программы талантов не гарантирует перевод на должность. Программа талантов представляет собой некий ознакомительный курс, а не полноценное обучение, иными словами, она не является инструментом развития.

Для совершенствования данного аспекта организационной культуры рекомендуется сократить программу талантов с трех месяцев до одного с гарантией постановки на тренинг на должность. Соответственно, будут повышены требования к сотруднику для участия в программе талантов, но это будет способствовать повышению качества работы сотрудников.

Подводя итог данного пункта, следует сказать, что корпоративная культура H&M находится на высоком уровне и в сравнении с другими компаниями в сфере ритейла может называться эталоном. Но как показал анализ, она имеет области совершенствования. По нашему мнению, предложенные выше механизмы совершенствования корпоративной культуры позволят повысить ее уровень, что положительно скажется на общем уровне эффективности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение данной курсовой работы следует отметить, что все поставленные задачи были выполнены, что говорит о выполнении цели всей курсовой работы.

В первой главе был проведен анализ теоретических основ создания корпоративной культуры, а также ее взаимодействие с внутренней средой организации.

Корпоративная культура, как явление, появившееся сравнительно недавно, имеет огромное значение в функционировании современных компаний. Именно корпоративная культура способствует формированию системы ценностей и норм, которые являются связующим звеном для каждого сотрудника и объединяет всех в единый механизм, направленный на достижение важных для организации целей.

Без корпоративной культуры сложно представить компанию, которая сможет долго просуществовать в современном экономическом пространстве. Одной из главных функций корпоративной культуры является адаптация компании к внешней среде и всем протекающим в ней процессам, способствует гибкости к изменяемым условиям и позволяет преодолеть возникающие кризисы с помощью системы ценностей.

Являясь частью внутренней среды, корпоративная культура формируется под влиянием остальных элементов, но в сформировавшимся состоянии она так же оказывает влияние на внутреннюю среду. Именно в этом проявляется двойственный характер корпоративной культуры.

Каждый элемент внутренней среды компании оказывает влияние на организационную культуру параллельно с другими и это отражает взаимосвязанность всех составных частей внутренней среды и сложность всех протекающих внутри организации процессов.

Компания H&M имеет высокий уровень корпоративной культуры. Это проявляется в нескольких фактах. Во-первых, показателем высокой корпоративной культуры является система ценностей, функционирующая во всех странах Во-вторых, помимо получения прибыли компания ставит и внутреннюю цель, а именно создание благоприятной рабочей среды, развитие толерантности и принятие значения прав человека и общечеловеческих ценностей в работе международной компании.

Корпоративная культура H&M находится на высоком уровне и в сравнении с другими компаниями в сфере ритейла может называться эталоном. Но как показал анализ, она имеет области совершенствования. По нашему мнению, предложенные выше механизмы совершенствования корпоративной культуры позволят повысить ее уровень, что положительно скажется на общем уровне эффективности компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю, Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и управления. – М.: Гуманистика, 2014. – С. 216
2. Гриднева А.Е. Культурологический подход к проблеме фирменного стиля//Вестник Нижегородского университета им. И. Лобачевского, 2013, № 4, С. 278–283.
3. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Курс лекций. – Ростов-на-Дону.: Феникс, 2012. – С 74
4. Капитонов Э. А., Зинченко Г. П.,. Капитонов А. Э. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – С. 352
5. Коновалова, В. Г. Управление организационной культурой. Учебно-практическое пособие / В.Г. Коновалова. - М.: Проспект, 2015. - 308 c.
6. Корпоративная культура. Учебное пособие под ред. Г.Л. Хаета. – К.: Центр учебной литературы, 2003. – С. 212
7. Коршиков Т.А. «Внутрифирменное издание как инструмент организационной культуры» / материалы форума «Формирование гражданского общества как национальная идея России 21 века». - СПб.: 2014. – С 96
8. Крюгер О., Тьюсен Д. Типы людей. 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим. – М.: АСТ, 2014. – С 76.
9. Львов Д.Л. Архетипы корпоративности и иерархии и их роль в организационной культуре // Теоретические и практические аспекты психологии и педагогики. - Уфа, 2015. - С. 166-182.
10. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - Москва: Машиностроение, 2016. – С. 792
11. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Первые шаги. 2015. С. 130-136.
12. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2013.- С 36-37
13. Современная практика корпоративного управления в российских компаниях. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – С. 106
14. Ульяновский А. Корпоративный имидж: технология формирования для максимального роста бизнеса. – М.: Эксмо, 2013. – С. 254
15. Цугель Т.М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации. // Методы менеджмента качества, 2014, №2.
16. Чаплина А. Н. Руководство и культура организации: Учебное пособие. - Красноярск: КГУ, 2013, С. 99
17. Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций. // Оплата труда и мотивация персонала. - 2. - 2014. - С.11
18. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. // Социологические исследования. № 7, 2012. С. 47-55.