Файл: Мотивация и ее теории (Взаимосвязи, основополагающие категории).pdf

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией. Здесь говорится о распределении усилий личности и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. Наиболее известные процессуальные теории – теория постановки целей Э.Локке, теория справедливости (равенства) С. Адамса, теория ожиданий В. Врума и другие.

Согласно теории постановки целей Э. Локке, мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда по их достижении. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения – первые детерминанты поведения. Сознательные цели – это основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет, когда определяет поведение.

Модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Работник определяет личные цели, задающие интенсивность и направленность его действий. При достижении планируемых результатов он получает удовлетворение. Согласно этой теории, уровень исполнения работ и собственно результаты в основном зависят от следующих характеристик целей:

1. сложность – это степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые для ее достижения;
2. специфичность – ее количественная ясность, точность и определенность;
3. выгодность (приемлемость) – это степень, до которой работник воспринимает цель как собственную;
4. приверженность цели – готовность приложить усилия для ее достижения.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника результатами труда определяют два рода процессов:

1. внутренние – оценка работником результатов труда с точки зрения соотнесения их с поставленными целями;
2. внешние – оценка результатов труда работника окружающими.

Однако в практике управления применять эту теорию достаточно сложно, особенно когда речь идет о работниках разного возраста, образовательного уровня, видов деятельности или о работе группы. Кроме того, теория постановки целей предполагает высокую степень независимости служащих, стремление менеджеров и служащих к постановке труднодостижимых целей и понимание как менеджерами, так и служащими важности обеспечения высокой производительности и эффективности.

​​​​​​​1.3 Мотивационный механизм, процесс, виды мотивации

Эффективный менеджмент – прежде всего способность руководителя как можно больше раскрыть интеллектуальный и энергетический потенциал персонала. Но это не достижимо без понимания факторов, которые определяют поведение, а, следовательно, и работу человека в компании. Один из важнейших навыков руководителя – умение мотивировать (побуждать к действию) своих подчиненных к свершениям на работе.

Труд – это деятельность индивида, в ходе которой он затрачивает физические и интеллектуальные возможности, чтобы удовлетворить свои потребности. Труд можно оценить таким показателем как результативность. Результативности труда – это мера эффективности трудовой деятельности, которая характеризует достижение цели или планируемых результатов. Но данный показатель не учитывает качество труда, рациональный расход ресурсов организации, сокращение затраченного времени на производство продукта или услуги. Более широким понятием является «эффективность труда», этот показатель характеризует уровень результативности труда при наименьших трудовых затратах, в расчете на одного работника.

Так как эффективность труда связана исключительно с трудовыми затратами, то можно сделать вывод, что эффективность труда напрямую зависит от результативной деятельности персонала, от их усилий, которые они вкладывают в свою работу, а в это время на результативность сотрудников организации влияют внешние и внутренние показатели: к внешним показателям относятся факторы, независящие от деятельности организации, но влияющие на ее деятельность. К внутренним показателям относят те факторы, которые характеризуют деятельность организации и работу коллектива в ней.

Внешние показатели:

1. Экономические факторы (поиск материальных, трудовых, финансовых, технологических, информационных ресурсов, выработка от реализованной продукции)
2. Социальные факторы (организационное окружение, социальные потребности, компетентность работников и т.д.)
3. Хозяйственно-правовые факторы (государственное регулирование цен, налоги и т.д)
4. Рыночно - конъюнктурные факторы (доход и прибыль предприятия, высокий

уровень конкурентоспособности в производстве продукта или услуги, активная рекламы новых разработок, продуктов, поиск новых рынков сбыта и т.д.)

Внутренние показатели:

1. Материально-технические (сокращение длительности времени производственного цикла, совершенствование материально-технической базы)
2. Организационно-управленческие (разработка стратегии и тактики предприятия, уровень квалификации, здоровья и благосостояния работников, отношение к труду и т.д)^[12].

Однако, внутренние и внешние показатели зависимы между собой, к примеру, социальный фактор напрямую зависит от политики организации, на какое место руководство предприятия ставит интересы своих сотрудников, на первостепенное - обеспечивая социальный пакет сотрудникам, или же второстепенное - где не учитывается благосостояния работников. Также, эффективность труда можно измерить в количественном и качественном показателях. Количественные определяют объем производства, выпуск и реализацию продукции в абсолютных и относительных величинах, могут измеряться и в натуральных, и в стоимостных показателях. Так, для измерения основных количественных показателей используются следующие формулы:

1. Норма выработки – это количество продукции, которое должно быть изготовлено в определённый отрезок времени одним или группой работников.
2. Индекс производительности труда – показывает отношение количества произведенной продукции к трудозатратам.

Качественные показатели определяют соответствие, выпущенной продукции, стандартам, ГОСТам, техническим условиям, образцам и эталонам, а также, оценивают экономическую эффективность затраченных ресурсов.

К качественным показателям относятся:

1. Качество труда - характеристика определенного труда, которая показывает его интенсивность, сложность, напряженность и значимость
2. Интенсивность труда - уровень напряженности труда в процессе производства
3. Напряженность труда - психологическая и физическая нагрузка, в процессе производства.

Все перечисленные факторы играют немаловажную роль в организации эффективности трудовой деятельности персонала. Но, помимо, данных показателей, существует еще значимый фактор для эффективного труда – мотивация^[13].

Мотивация – это стимулирование группы людей или отдельного человека, побуждающее к деятельности, которая направлена на достижение организационных целей. Не существует самого лучшего способа мотивации, что может быть эффективно для одного, может быть совершенно не эффективно для другого работника.

Труд требует не малых физических, психологических и интеллектуальных затрат, но является природной необходимостью в жизни человека. Своим трудом человек изменяет внешние условия на благоприятные для себя условия жизни. Человеком движет интерес к выполнению определенной личной цели, что в свою очередь, дает возможность удовлетворить социальные, материальные и личностные потребности. А так как, свои биологические и психологические потребности сотрудник может удовлетворить исключительно через трудовую деятельность, точнее получить желаемое по результату выполненной работы, то здесь возникает экономическая мотивация. Экономическая мотивация - это экономическое поощрение за качественное и своевременное выполнение работы или же за перевыполнение. Из экономической мотивации уже вытекает и социальная мотивация.

Социальная мотивация – это мотивация, направленная на общественное признание профессиональных достижений и качеств сотрудника. Если организация получает прибыль, имеет высокую рентабельность, конкурентоспособно на рынке товаров и услуг и обеспечивает достойную заработную плату сотрудникам, то это уже является сильной мотивацией для персонала, а также по этим показателям можно охарактеризовать положения и состояния организации. Чем больше будет мотивационное воздействие на человека, тем лучше он будет выполнять свою работу, следовательно, возникает синергетический эффект, который уже работает на результат для организации. Из этого можно сделать вывод, что высокая заработная плата, премиальная система поощрения является и эффективной мотивацией для сотрудников, и результатом труда персонала.

Мотивация повышает базовую производительность труда, изменяет отношение работников к труду, что увеличивает прибыльность компании^[14].

Впервые менеджеры узнали о том, что сотрудников могут мотивировать не только деньги в двадцатом году двадцатого века в ходе Хауторнского исследования, которое заключалось в определении оптимальной освещенности рабочего помещения. Однако исследователь Элвис Майо вынужден был констатировать тот факт, что на производительность труда влияло в больше мере внимание исследователей к рабочим завода, а не степень освещенности. С этого момента начались исследования в сфере выявления факторов, мотивирующих персонал работать лучше.

Большинство работодателей рано или поздно сталкиваются с проблемой более эффективной работы персонала, и чтобы эта работа осуществлялась с энтузиазмом и интересом. Для этого нужно мотивировать своих сотрудников, что является очень важным аспектом. По оценкам экспертов, только 15% результата зависит от профессионализма работников, остальные 85% зависят от того, как эти работники относятся к своей работе^[15].

Система мотивации персонала представляет собой комплекс специальных мероприятий, методов и способов, которые направлены на поддержание и увеличение рабочего духа, энтузиазма и результативной работы сотрудников.

Это очень сложный процесс, ведь руководителю приходится учитывать множество факторов, а именно цели и задачи самих сотрудников, стратегию организации, корпоративную культуру, кадровую политику и т.д. Кроме того нужно учитывать постоянные их изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её. Поэтому не получится раз и навсегда создать определенную эффективную систему мотивации и долгое время её использовать. Необходимо её совершенствовать и улучшать, только тогда можно добиться желаемых результатов. Кстати, частой ошибкой руководителей является то, что они выбирают не тот метод мотивации, который направлен только лишь на удержание людей в организации, а не на стимулирование к их лучшей работе. Поэтому очень важно с умом подходить к мотивации персонала.

Существует два основных вида мотивации: материальная и нематериальная. Материальные вознаграждения играют чуть ли не главную роль в системе мотивации сотрудников. Но это только лишь в том случае, если предприятие имеет развитую корпоративную культуру, хорошие условия труда, теплые отношения в коллективе. Логично, что если этого нет, то никакие премии и денежные надбавки не удержат работника и тем более не повысят его работоспособность. Денежная мотивация, кроме того, не имеет длительного эффекта. Удовольствие, которое получает работник от увеличения заработной платы, равно приблизительно одному месяцу. После этого ему кажется это малым и незначительным, его потребности плавно увеличиваются.

2. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала предприятия ЗАО «Томсктелеком»

2.1 Характеристика организации

ЗАО «Томсктелеком» - одна из компаний в Томском регионе, специализирующаяся на оказании услуг по приему платежей от населения.

Основные направления деятельности:

1. прием платежей за услуги связи;
2. прием платежей за коммунальные услуги;
3. прием платежей за услуги ЖКХ и кабельного телевидения;
4. прием платежей за охранную сигнализацию;
5. прием платежей за услуги сотовой связи;
6. прием платежей за Интернет;
7. розничная торговля в неспециализированных магазинах
8. продажа карт оплаты;
9. продажа sim-карт;
10. прием – передача факса;
11. услуги ксерокопирования;
12. распространение рекламной продукции населению

Вознаграждение за реализацию карт в среднем составляет около 15% (разбег составляет от 7 до 25%), в то время как вознаграждение за прием платежей составляет около 1.5%.

Карты передаются под реализацию, без предоплаты. Денежные средства за реализованные карты перечисляются в начале месяца, следующего за отчетным. Причем в большинстве договоров перечисление осуществляется за вычетом суммы вознаграждения. Это позволяет компании рационально управлять финансовыми потоками на предприятии, тем самым способствует снижению издержек хозяйственной деятельности, устранению потерь и непроизводительных расходов.