Файл: Процессы принятия решений в организации. (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ).pdf

Для того, чтобы определить приоритетность проблемы, может использоваться анализ следующих факторов:

а) последствия после появления проблемы;

б) как проблема действует на организацию;

в) насколько срочно требуется решить проблему;

г) насколько мотивированны люди, задействованные в процессе;

д) возможно ли решить проблему без принятия в ней участия менеджера.

По итогам обнаружения проблемы проводится её диагностика.

В данном контексте под диагностикой понимается анализ величин параметров системы производства и внешней среды, а также анализ соотношения и изменения этих параметров. Целью диагностики является определение, почему проблема возникла. Для успешной диагностики требуются глубокие знания функциональной структуры объекта управления в условиях обычного (нормального) его функционирования.

Диагностику принято производить в несколько этапов:

а) на первом этапе выявляются признаки затруднений. Индикаторами, в качестве примера, могут служить как низкая прибыль предприятия, спад в производстве или качестве производимой продукции, так и конфликтность внутри коллектива, высокий уровень текучести кадров;

б) далее устанавливаются причины возникновения проблемы. Для этого производится отбор информации как из внутренней среды, так и внешней, с целью дальнейшего анализа;

в) последний шаг требует определить характер проблемы. Этот этап важен тем, что он непосредственно влияет на выбор пути по решению проблемы.

Так как последний этап является наиболее значительным и важным, рассмотрим более подробно, какие существуют характеры проблем.

Проблема имеет функциональный характер, если она проявляется на уровне организационно-производственной системы. Примерами решения могут служить: производство нового вида товара (услуги); выбор иного сектора рынка; изменение отношений с конкурентами и поставщиками; выбор иной формы собственности и др.

Проблема, при которой её решение наступает в случае изменения отдельных параметров системы, носит параметрический характер.

Также различают внешний и внутренний характеры проблемы.

Для определения того, внешний или внутренний характер имеет проблема, исследуются входные и выходные параметры. Так, если входные находятся в нормальном состоянии, а выходные нет, - проблема носит внутренний характер. Зачастую при наличии внешней проблемы, наблюдаются также и внутренняя.

Для выбора наиболее подходящей альтернативы формулируется ряд ограничений, которые, обычно, зависят от того, в каких условиях принимается решения, и от уполномоченного руководителя. Можно выделить следующие виды ограничений:

а) ресурсные;

б) кадровые;

в) ограничения научно-технического процесса;

г) рыночные;

д) административные.

Ограничения выбираются по приоритетности в той или иной ситуации.

Отмечается, что в крупных организаций существует меньшее число ограничений, нежели в малых.

Помимо ограничений также требуется определить стандарт оценки альтернатив.

Для определения возможных вариантов решения рекомендуется построить так называемое «дерево альтернатив». На практике рассмотреть все существующие альтернативы практически невозможно по причине нехватки достаточного объема информации или времени. Таким образом, число альтернатив ограничивается наиболее подходящими вариантами.

После разработки альтернатив производится их оценка, которая включает в себя определение достоинств (недостатков), а также последствий выбора.

В качестве метода сравнения альтернатив используют метод критериев. Критерии могут носить количественное выражение или качественное. С учетом ранее установленных ограничений, если альтернатива не удовлетворяет по одному или нескольким критериям, то её не следует рассматривать в силу её низкой эффективности в конечном итоге.

Если по итогам пройденных этапов разработки были выполнены тщательно, то далее следует выбор альтернативы, которая в дальнейшем будет реализована. Как правило, выбирается альтернатива, имеющая, по итогам оценки, наиболее благоприятные последствия.

После выбора альтернативы осуществляется реализация решения, в процессе которого требуется произвести расчет эффективности, так как именно на этом этапе становится очевидна ценность принятого решения.

Последним этапом является контроль за выполнением решения, который подразумевает обеспечение соответствия фактических показателей и плановых, выведенных по результатам оценки. Такой контроль позволяет изменять действия и не допустить нанесения ущерба, если такое возможно.

1.3. Решения в условиях риска и неопределенности

Процесс принятия управленческого решения всегда связан с предположением лица, принимающего решение, об ожидаемом развитии событий. Это подразумевает наличие неопределенности.

Одним из методов «борьбы» с неопределенностью является метод экспертной оценки. Эксперты являются высококвалифицированными специалистами в своей области и, зачастую, именно они в состоянии предсказать, как именно будут развиваться события. В отличие от эксперта, руководитель (лицо, уполномоченное принимать решения) имеет определенный набор знаний, а в некоторых областях и он будет экспертом, однако чаще всего этих знаний не достаточно для полной и четкой оценки ситуации. Стоит отметить, что основная задача любого руководителя – это умение организовывать процесс таким образом, чтобы принятие эффективного решения имело наибольшую долю вероятности. А чтобы достичь этого требуется привлечение экспертов, которые обладают необходимым уровнем знаний и опытом области принимаемого решения.

К экспертам можно отнести не только сторонних, привлеченных специалистов, но и сотрудников, задействованных в организации.

Итак, снижение уровня неопределенности при принятии управленческого решения является одной из основных проблем при разработке УР.

Наиболее распространенным способом снижения неопределенности является риск-менеджмент [7.С.268].

Степень риска предопределяется неопределенностью, которая присутствует при принятии УР.

В процессе разработки и принятия УР риском можно управлять. Управление риском подразумевает грамотный прогноз наступления рискового события и принятие мер по снижению степени риска [7.С.268].

В соответствии с работой [7] приведем классификацию рисков.

Существует два вида рисков: чистые и спекулятивные.

Согласно автору работы, чистый риск – это «возможность получения отрицательного или нулевого варианта». Спекулятивный риск - это «возможность получения как отрицательного, так и положительного результата».

Необходимость оценки степень риска и возможных потерь обуславливается тем, что риску подвергаются ресурсы, а именно денежные. В свою очередь, степенью риска признано считать «размер наиболее вероятного ущерба, который может понести организация в результате того или иного действия в соответствии с принятым руководителем решением». [7.С.269].

Также существует вынужденный и невынужденный риски. Под вынужденным риском понимается ситуация, когда невозможно решить проблему без риска. Невынужденный риск связан с риском руководителя в ситуации, когда вкладываются средства при наличии положительной вероятности выигрыша и наличии альтернативы без риска.

Существование риска объясняется недостаточностью информации или её ненадлежащем качестве, появление случайных факторов, противодействие внешней среды и прочие. Чем больше неопределенность, тем больше риск.

Степень риска можно охарактеризовать с помощью вероятности, дисперсии и коэффициента вариации. При этом при анализе рисков достаточно использовать что-то одно, к примеру, коэффициент вариации. В этом случае, чем выше значение коэффициента, тем ситуация будет менее устойчивой. Принята следующая качественная градация результатов:

<10% - слабая неустойчивость;

10-25% - умеренная неустойчивость результата;

>25% - высокая неустойчивость результата.

1.4. Эффективность управленческого решения и методы оценки

Под эффективностью управленческого решения понимается результативность ресурсов, которые получены после реализации решения [10.С.238]. Ур может быть оценено как простыми, так и сложными показателями. Сложные показатели используются в том случае, если требуется провести более полную оценку. К ним можно отнести производительность, интенсивность и эффективность.

По итогам внедрения и реализации управленческого решения, его оценивают по ряду критериев:

а) результат;

а.1. качество принятого решения;

а.2. насколько своевременно принято решение;

а.3. успешно ли оно;

а.4. удовлетворяет ли требованиям заказчика /организации и пр.;

а.5. имеется ли возможность развить УР.

б. затраты;

б.1. информационные;

б.2. временные;

б.3. затраты техники;

б.4. трудовые затраты;

б.5. финансовые и др.

Для определения эффективности производится соизмерение затрат с тем, насколько достигнуты результаты.

Существует ряд видов эффективности УР.

В процессе оценки экономической эффективности принятого УР существуют методологические затруднения в определении стоимости решения. Как правило, УР решение представляется в виде информации и не выражается в материальной форме, а лишь создает условия. Эффект от р может быть положительным или отрицательным (экономия или убыток). Основываясь на работе [10] наиболее часто используемыми методами оценки являются:

- косвенный метод сопоставления различных вариантов;

- по конечным результатам;

- по непосредственным результатам деятельности.

С помощью первого метода анализируется рыночная стоимость УР и затраты на УР. Сравниваются варианты УР для одного объекта при условии разработки и реализации в одинаковых условиях. Вместо рыночной стоимости самого УР используется рыночная стоимость произведенной продукции после внедрения УР. Таким образом, при сравнении двух вариантов имеется возможность определить относительную экономическую эффективность для одного из решений. Для этого используется формула (1.1).

Ээ = (П2тЗ2т - П1тЗ1т)∗100% , (1.1)

где П1т - прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте УР;

П2т - прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте УР;

З1т - затраты на производство товара при первом варианте Ур;

З2т - затраты на производство товара при втором варианте УР.

Второй метод подразумевает расчет эффективности в целом по формуле (1.2).

Ээ = (П×К)ОЗ, (1.2)

где П - прибыль, полученная от реализации товара;

ОЗ - общие затраты;

К - доля УР в эффективности производства (от 20% до 30).

Последний метод основывается на оценке эффекта от принятия УР при условии достижения целей. Как правило в качестве параметров оценки выступают стандарты использования того или иного вида ресурса. Рассчитывается по формуле (1.3).

Ээ1 = С1Р1 ∗ 100%, (1.3)

где С1 - стандарт на использование ресурса для разработки и реализации УР;

Р1 - фактическое использование ресурса.

В случае использования данного метода требуется определить значение эффективности по нескольким видам ресурсов, по их приоритетности и найти среднее значение (ф. 1.4).

Ээ = (Σ(Ээ1×п????)????????=1)????, (1.4)

где m - вид ресурса;

пl - приоритетность ресурса.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ КОНТРОЛЬНО-ДИАГНОСТИЧЕСКИХ МАТЕРИАЛОВ ООО «МЕДЛАБ»

2.1. Характеристика ООО «МедЛаб»

ООО «МедЛаб» является научно-производственным предприятием. Создано на базе Всесоюзного научно-исследовательского и конструкторского института медицинской лабораторной техники (ВНИКИ МЛТ) в 1991 году, что позволило задать основной вектор деятельности предприятия, а также обеспечило научный потенциал предприятия.

Целью предприятия является производство и разработка высококачественных КМ, а также диагностических материалов (далее КДМ) для гематологических, биохимических исследований, анализа мочи. Продукция компании используется в работе лабораторий медицинских учреждений всех уровней.

Продукция имеет научный характер, что обуславливает высокий уровень специалистов, занимающихся разработкой и производством.

По результатам технических и медицинских испытаний в ведущих клиниках страны Москвы и Санкт - Петербурга изделия предприятия разрешены Министерством здравоохранения для применения в медицинской практике.

На базе рассматриваемого предприятия внедрена интегрированная СМК в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и ГОСТ Р 13485-2004.